Деловая коммуникация в профессиональной деятельности

-фамилии и должности докладчиков, выступающих по основной

информации людей и ответственных за подготовку вопросов; - время, отведенное на каждый вопрос;

- место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.

Когда участники совещания информированы заранее о предмете

обсуждения, тогда они могут не только предварительно ознакомиться

с материалами, но и продумать конструктивные предложения по

решению проблем. В тех случаях, когда люди превентивно не

информированы, на совещаниях высказывают мнения, точки зрения, что

провоцирует дискуссию и не способствует принятию эффективного решения.

Время проведения. Целесообразно проводить деловые

совещания в определенный день недели (за исключением

внеплановых, экстренных заседаний), желательно в конце рабочего дня или

во второй его половине.

Часто проводимые внеплановые совещания выбивают людей из

рабочего ритма, снижают культуру делового общения, вносят

сумятицу в заранее спланированные сотрудниками мероприятия.

Поэтому злоупотреблять такого рода оперативными встречами не следует.

Длительность совещания не должна превышать полутора-двух

часов (после двух часов непрерывной работы большинству

участников по чисто физиологическим причинам становится безразлично, как решится вопрос).

Число участников. Оптимальное число участников

совместных обсуждений 6-7 человек. Увеличение числа приглашенных

резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещания.

Очень важно избавиться от стереотипа прошлых лет и

приглашать на совещание по любому вопросу не весь административно-

управленческий персонал, а лишь тех руководителей среднего звена

и специалистов, в чьей компетентности находится обсуждаемая

проблема и кто способен решать вопросы. Кроме того, следует

разрешить уход с совещания тех работников, чей вопрос уже обсужден, и приходить специалистам не на все совещание, а согласно

регламенту, на момент обсуждения их проблемы.

Важным условием эффективности совещания является

способность его участников играть разнообразные роли: “эксперта”, 265

“адвоката дьявола”, “оппонента: черного, белого”, “генератора

идей”, “аналитика”, “критика”, “регистратора ценных мыслей” и пр.

Зарубежные менеджеры широко практикуют опыт делегирования

полномочий по ведению совещания тем специалистам, кто наиболее

компетентен по обсуждаемой проблеме. Во-первых, это

способствует повышению ответственности за принимаемые решения у разных

работников, а во-вторых, повышает активность участников по

генерированию идей или конструктивных предложений. Замечено, что

когда совещание ведет первый руководитель, да еще в привычном

авторитарном стиле, то участники такого совещания стараются “не

высовываться”, думают не столько о проблеме, сколько о

самосохранении и зачастую “одобряют” решение, предлагаемое

руководителем, не считая его эффективным из-за отсутствия выбора.

Как говорил Геродот, чтобы найти правильное решение, нужно

знать - какие еще имеются. А чтобы из нескольких предложений

выбрать лучшее, нужно осуществлять или экспертизу каждого

(плюсы и минусы, возможность снятия проблемы, наличие

потенциальных проблем при внедрении и пр.), или критику.

Организация пространственной среды.

Рекомендуется во время совещания рассаживать его участников таким

образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это

способствует наилучшему восприятию информации. Однако когда

речь идет о внутрифирменных совещаниях, рекомендуют

позаботиться о совместимости персонала.

Психологами установлено, что при прочих равных условиях чаще

начинаю! конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже - те, которые сидят рядом. Организатор совещания, зная характеры и другие

психологические особенности приглашенных, может, не привлекая

внимания к этому, посадить участников так, чтобы не оказались напротив

друг друга те, кто может сорваться и помешать рассмотрению вопроса.

§ 3. КТО ЕСТЬ КТО НА ВАШИХ СОВЕЩАНИЯХ?

Руководить совещанием легче, когда знаешь типологию людей, участвующих в нем: их интересы, причуды, вопросы, которые они, как правило, задают, стрессоустойчивость и пр. Марк X. МакКормак

в книге “Секреты бизнеса для всех” предлагает некоторые типы

персонажей (не обязательно плохих), за которыми нужно следить в

ходе любого внутрифирменного совещания.

ГОВОРЯЩИЕ НАЧИСТОТУ. Это люди, которые всегда честно

высказывают свое мнение. Они не хитрят, у них нет задних мыслей.

Это ценные участники любого совещания. Но их необходимо

защищать. Они склонны зацикливаться на мысли, что “лучшая оборона -

это правда”, и могут не столько положить конец спорам, сколько

породить новые.

266

МУЧЕНИКИ. Они хорошо разряжают обстановку и быстро берут

на себя ответственность, когда что-то пошло не так. Опасность в

том, что они берут на себя вину чересчур быстро, возможно прежде, чем вы сумеете докопаться, кто и что стоит у истоков случившегося.

КАМЕННЫЕ ЛИЦА. Эти держат свои мысли при себе, а

возможно, делятся ими с боссом после того, как остальные разойдутся.

Годятся их предложения или нет, но вам постоянно приходится

гадать, какую игру эти люди ведут и на чьей они стороне.