Двадцать три грабли

3. Фонд налогов (налог на прибыль, УСН, НДФЛ). Если вы используете различные схемы по выводу средств и тратите на это какие-то проценты, то логично эти затраты учитывать тоже здесь.

4. Фонд заработной платы.

5. Фонд продвижения (рекламные акции, организация мероприятий, участие в выставках, семинарах, реклама в социальных сетях и в интернете)

6. Фонд поддержания процессов (затраты на ремонт, на обслуживание программного обеспечения). От этого фонда при желании можно отказаться, и при этом деятельность предприятия не остановится.

После того как мы определились с фондами, мы должны для каждого ЦФО типа «центр прибыли» зафиксировать следующие значения:

1. Сумма валовой прибыли (или маржи), на которую вы рассчитываете и которая является проектной, допустимой и нормальной для этого ЦФО.

2. Процентная доля, которую мы можем потратить на содержание того или иного фонда.

И когда вы нормируете показатели, вы должны понимать, что в первую очередь вы определяете показатели для центров прибыли. Конечно, тяжело, когда у тебя всего 100 % и больше не может участвовать в распиле нашего пирога. Но если вернуться в реальность, для небольших компаний, которые оказывают услуги, нормальным фондом прибыли является 20 % от маржи. Для более крупных компаний, которые занимаются оптовой торговлей, фонд прибыли может быть меньше. Производственные компании тоже могут претендовать на 20 % маржи, ресторанный бизнес с учетом специфики – 20 – 30 %.

Помимо центров прибыли, есть у нас такие ЦФО, как центры затрат, которые ничего не зарабатывают, им нечего делить, но вот нужно как-то жить. Тогда вспоминаем, что эти ЦФО созданы только для того, чтобы помогать определенным центрам прибыли. А как мы знаем, за помощь принято платить. Поэтому нужно создать фонды для каждого ЦФО с определенным видом затраты. Например, самый стандартный центр затрат – это администрация компании.

Попробуем представить себе компанию, которая производит услуги всего двух видов. Тогда ее ЦФО будут выглядеть следующим образом:

Рисунок 1.

По этой схеме мы создаем в финансовой модели фонд по предоставлению услуги 1, фонд по предоставлению услуги 2 и фонд администрации.

Пример финансовой модели:

      Норма расходов      Расчетное значение      Минимум      Максимум      ИТОГО

Фонд оплаты труда      22,00 %      792       700              792

Фонд обязательных платежей      15,00 %      540       540       540       540

Фонд поддержания производства      2,00 %      72                     72

Фонд продвижения      3,00 %      108              100       100

Фонд налогов      2,50 %      90                     90

Фонд себестоимости      35,00 %      1 260                     1 260

Фонд учредителей (прибыль)      20,50 %

100,00 %                        2 854

Выручка      3600

Чистая прибыль в руб. 746

Чистая прибыль в %      20,72 %

Соответственно, мы закладываем нормы по каждому фонду, в том числе фондам по поддержке других отделов.

А центры затрат точно так же распределяют деньги по своим фондам (по фонду обязательных платежей, аренды, по зарплатному фонду и т.д.), но так как у них валовой прибыли нет, то они делят те средства, которые им выделяют центры прибыли за помощь.

Так, в нашей нарисованной компании в ЦФО администрации в качестве пирога будут использовать ту сумму, которую ему выделили в фонде администрации отдел продаж услуги 1 и отдел продаж услуги 2.

Затем вы распределяете проценты по остальным фондам, руководствуясь такими соображениями, как стоимость людей на рынке труда, стоимость аренды, стоимость коммунальных платежей. И когда вы увидите, что какой-то фонд слишком жирный, чтобы втиснуться в отведенные ему проценты, вы можете этот фонд подвинуть. Но какой фонд нельзя двигать ни в коем случае – фонд прибыли. Вспоминаем ключевой вопрос: «Зачем вы создавали этот бизнес?».

Когда владелец нашей компании проделал такую работу по составлению финансовой модели для одного из своих бизнесов, то быстро обнаружил, что из всего пирога на зарплату сотрудникам он может выделить не более 30 % от валовой прибыли. А до сих пор сотрудникам отдавалось все 52 – 53 % от прибыли каждый месяц. Тогда владелец позвал руководителя данного направления бизнеса и сказал, что теперь они смогут платить сотрудникам только то, что помещается в установленные 30 %, и значит, система мотивации сотрудника должна зависеть от того, сколько прибыли он приносит компании. Руководитель такому изменению сильно расстроился, его прогноз колебался между «Мы все умрем» и «Это невозможно», а аргументом выступало то, что все сотрудники уволятся, а клиенты сбегут.

Страшная картина могла вселить сомнения в любого неподготовленного бизнесмена, но один-единственный вопрос: «А зачем мне тогда этот бизнес?» способен расставить все на свои места. Так владелец и сказал: «Если все сотрудники уйдут, то пусть этот бизнес умрет, и мне даже не будет его жалко, потому что значит, в нем допущена системная ошибка». Если компания неспособна приносить желаемую прибыль – закройте ее и займитесь чем-нибудь другим.