Двадцать три грабли

Все, что делает руководитель, если убрать те случаи, когда он выполняет работу своих подчиненных (продает за продавцов, считает за бухгалтера) – это принимает решения. Основной произведенный руководителем продукт – это готовое решение. Каким образом происходит генерация решения? Проводится анализ текущего положения, принимается решение, затем оно претворяется в жизнь, и затем снова анализируется ситуация, что получилось. Эта цепочка циклична:

Анализ ситуации – Принятие решения – Исполнение решения – Анализ ситуации

Когда в компании построен учет и есть конкретные цифры, которые легко можно получить, то подобная цепочка запускается чаще. А так как результатом цепочки являются принятые решения, то чем больше мы принимаем решений, тем больше будет совершаться эффективных действий и тем руководитель становится продуктивней.

За годы управления компанией, у нас появилась следующая тенденция: «Когда какие-то цифры получить сложно, их не анализируют. Нет анализа – нет решений». Например, когда-то в нашей компании был хаос в области дебиторской задолженности. И для того, чтобы понять реальную цифру, сколько же нам должны клиенты, открывая отчет о дебиторской задолженности, нужно было провести работу следующего характера: «Здесь смотреть, здесь не смотреть, а здесь селедку заворачивать» (с). В итоге пытаться проанализировать эти цифры было невозможно. Поэтому любой учет нам нужен, чтобы повысить количество правильных решений.

Думается, многие из нас начинали читать классические книги про бюджетирование, построение управленческого учета, но после первых же страниц капитулировали с мыслью: «Это не для меня, я же простой местный предприниматель, чтоб такое понять, нужно быть главой большой корпорации монстров». Мы попытаемся это заблуждение немного развеять. Есть основы управленческого учета, которые доступны каждому и помогут перевести учет в компании на новый уровень.

Что такое бюджетирование? Это план-фактный анализ наших данных. Откроем маленькую тайну бюджетирования: в первую очередь нужно научиться учитывать все фактические данные. Нельзя перескакивать этот этап, потому что бюджетирование как раз начинается с учета факта, на основе которого уже строится план. Как нельзя прыгнуть из первобытной эпохи в эру новых технологий, так и здесь нельзя строить планы, не имея фактических данных.

Что для этого нужно делать?

Посмотреть на организационную структуру компании.

Выделить центры финансовой ответственности в качестве финансовой структуры компании (смотрите зловещую тринадцатую граблю).

Чтобы окончательно проникнуться основами финансовой грамотности и почувствовать живительную пользу от построения учета, нам необходимо добиться в компании создания всего двух важных отчетов: отчета о прибылях и убытках и управленческого баланса.

1. Отчет о прибылях и убытках (P&L отчет). В отчете о прибылях и убытках мы видим доходность по ЦФО и расходы по ЦФО и фондам. Все, что нам нужно получить – чтобы этот отчет формировался десятого числа каждого месяца и его цифры были корректными.

Отчет о прибылях и убытках отвечает на вопрос: сколько прибыли и сколько денег мы заработали за месяц в абсолютной величине и в процентах от выручки.

Дополняет отчет о прибылях и убытках еще одна важная отчетная форма: отчет о движении денежных средств (ДДС). Данный отчет показывает информацию о денежных потоках в компании (приход и расход денежных средств с указанием источников) за определенный период. Наличие такого отчета позволит избежать кассовых разрывов и тех самых ситуаций, когда вы выплатили все долги поставщикам, а на следующий день вам уже нечем платить зарплату сотрудникам.

2. Управленческий баланс отвечает на вопрос: где находится прибыль. Он показывает состояние ваших активов и пассивов, т.е. где на данный момент лежат деньги.

Причем очень важно вести учет большинства затрат по методу начисления. Что означает этот метод: затраты должны учитываться не тогда, когда вы физически потратили деньги, а когда у вас возникли обязательства. Потому что если вы оттянули оплату аренды в этом месяце, то перенесли лишь срок платежа, но затраты вы все равно понесли.

Пример управленческого баланса:

Активы      Пассивы

Товары – 500 000 руб.      Учредительный капитал – 100 000

Дебиторка – 200 000 руб.      Долги по расчетам с поставщиками – 400 000 руб.

Деньги в кассе – 300 000 руб.      Прибыль – 500 000 руб.

Итого: 1 000 000      Итого: 1 000 000

Сумма активов всегда равна сумме пассивов.

Отчет о прибылях и убытках показывает нам, сколько мы заработали, а сформировав управленческий баланс, мы увидим, сможем ли мы забрать эти деньги. Дело в том, что прибыль, которую мы сгенерировали в отчетном периоде, может пойти на погашение прошлых убытков или «застрять» в товарах или дебиторской задолженности.