Двадцать три грабли

Важное правило: чтобы получать два этих отчета, мы должны определить ответственное лицо за их формирование. Данные для формирования отчета могут вносить разные сотрудники, но нести ответственность за формирование отчета о прибылях и убытках, а также управленческого баланса должен только один человек. Обязательно укажите эту ответственность в его должностной инструкции. Причем не спешите сразу создавать новую должность – эти обязанности может выполнять и существующий сотрудник. Самый худший вариант выбора ответственного – назначить им себя. Это означает, что никогда управленческого учета в вашей компании не будет, потому что себя вы наказывать и воспитывать штрафами не станете. Обязательно установите дату запрета редактирования документов в предыдущем периоде, введите на это жесткое табу, и только тогда вы сможете представлять себе реальную картину происходящего.

И, конечно, формирование отчетов должно быть автоматизировано. Если отчет о прибылях и убытках и управленческий баланс собираются из пяти разных систем, то будут проблемы с запуском цепочки решений. А чем быстрее вы запустите цепочку принятия решений, тем больше полезных действий для компании осуществите. Но если для формирования отчета нужно сводить данные три дня и еще пять дней потратить на то, чтобы добиться необходимых цифр от своего бухгалтера, которая будет всегда занята, – все ваши решения уже опоздают и будут неактуальны.

Проверочный список:

Назначить человека, который отвечает за учет в компании.

Назначить срок, в который он будет сдавать нужные отчеты.

Придумать наказание, если человек не будет сдавать отчеты вовремя.

Выделить центры финансовой ответственности (см. тринадцатую граблю).

Определиться с методикой, какие доходы попадают в какой ЦФО.

Определиться с методикой, какие расходы попадают в какой ЦФО.

Создать классификатор статей затрат и фондов (групп статей затрат).

Поставить дату запрета на изменение данных в предыдущем периоде.

Автоматизировать получение отчета о прибылях и убытках.

Автоматизировать получение отчета «Управленческий баланс».

Автоматизировать отчет о движении денежных средств.

Если в организации несколько учредителей, проводить ежемесячное собрание по анализу данных отчетов. Если нет соучредителей, то привлекайте в качестве слушателя жену, подругу, любимого кота, но постарайтесь вслух проанализировать текущие цифры.

Грабля 15. Контролируем дебиторскую задолженность

На просроченной дебиторке мы погорели в 2009 году. Мы были на той стадии развития компании, которая характеризуется общей всеядностью и сверхлояльностью к клиенту. Компания агрессивно завоевывала рынок, поэтому мы брались за любые работы, на любых условиях, практически по любой цене. И не сказать, что для того времени это был плохой подход. Зачастую для того, чтобы выжить и укрепить свое положение среди других компаний, так и приходится действовать.

За время работы мы встречали много консервативных компаний, которые придерживались неизменной линии поведения: мы будем работать дорого, только по предоплате и только с теми клиентами, которые могут нас себе позволить. И в итоге более дерзкие и непривередливые ребята отбирали у них все, лишая такие компании хоть какого-то шанса на рост. Чем вы более агрессивны, чем больше ориентированы на клиента, тем быстрее сможете занять место под солнцем. И уже после этого сделать свою стратегию работы чуть более консервативной: чуть меньше давать скидок, сокращать рассрочки и тщательней подходить к выбору своего клиента, определяя, работать с ним или нет.

Во время стадии всеядности и повышенной лояльности мы упустили один очень важный момент – осознанность. Пока наши клиенты чувствовали себя хорошо за наш счет, мы столкнулись с тем, что в очередной раз нам стало нечем выплатить зарплату сотрудникам. В то время мы анализировали валовую прибыль по отгрузке – по актам реализации, а не по физическому приходу денег, и цифры не предвещали никакой беды, но денег почему-то не хватало.

Проблема заключалась в большой дебиторской задолженности, причем много долгов было невозвратных. Но ключевая ошибка была вовсе не в том, что мы продавали товары или услуги в долг, а в том, что у нас не было человека, ответственного за эту дебиторскую задолженность. По сути, долги были проблемой только руководства компании и никак не влияли на тех специалистов, которые эти долги генерировали. Получилось так, что у нас занимались дебиторкой все и никто. Клиенту мог звонить коммерческий директор, мог звонить генеральный, иногда – финансовый менеджер, но прямую ответственность за дебиторскую задолженность никто не нес. Дебиторка являлась общей проблемой компании. Да, продавцы были заинтересованы возвращать дебиторку, потому что их зарплата зависела от оплаченных счетов, но иногда было проще получить деньги от нового клиента, чем пытаться вернуть старые долги, ведь в этой работе мало приятного.