Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить

4. Перемены, невзгоды или пертурбации в бизнесе вгоняют людей в стрессовое состояние. Перенапряжение негативно сказывается на всех когнитивных функциях: памяти, обучаемости, саморегулировании, внимании, самоорганизации, управлении эмоциями.

5. По умолчанию мы ведем себя так, как это было «заложено» в очень раннем возрасте, и большинство «детских» привычек и схем поведения действительно необходимы для выживания. Но если наш мозг «пометил» какую-то привычку в качестве «полезной для выживания», то изменить ее без специальных навыков невозможно.

В ДВУХ СТРОКАХ ДЛЯ TWITTER

• Прежде чем стремиться к самореализации — разумному состоянию, нам нужно чувствовать себя в безопасности и частью общности, причем значимой ее частью!

• Чувства защищенности, сопричастности и значимости — ключи к раскрытию продуктивных способностей вашего мозга: и на работе, и дома, и просто в жизни.

• На самом деле мы покупаем не продукты или услуги, а собственное эмоциональное спокойствие или чувство приобщения к чему-то — или просто самовыражаемся.

• Безопасность + общность + значимость = доверие!

• Ощущая себя в безопасности, среди своих, кому мы небезразличны, можно спокойно пускаться в плавание к новым берегам. Ведь мы не одни! Нас целое племя!

РЕСУРСЫ

В разделе этой главы на сайте www.PowerYourTribe.com дополнительно опубликованы:

• Краткая авторская видеоверсия главы[16]

• Презентация «Мозг в помощь: секреты создания оптимальных команд» (The Brain-Based Secrets of Optimal Teams)

• Практическое пособие «Линии поведения: как лидеру сделаться чуть менее предсказуемым?» (How to Be Less Predictable as a Leader)

Часть II

Сценарный план проявления силы племени: учимся любить перемены

Глава 3

Избавление от внутреннего сопротивления

Неприятие перемен закрепляет текущее состояние вместе с присущими ему проблемами. Научившись ослаблять внутреннее сопротивление, вы станете более гибким и увидите перед собой широкий выбор вариантов.

Рисунок 3–1.

Цикл эластичной адаптации: ослабить внутреннее сопротивление

ПРОБЛЕМА

Маркетинговая команда крупного производителя продуктов питания (этот случай уже упоминался во вступлении к книге), что называется, дошла до ручки из-за колоссальных убытков. Соцсети пестрили фейковыми новостями о вредных компонентах, якобы выявленных в продуктах их топовых брендов. А тут, как назло, все еще и озаботились экологичным и здоровым питанием с минимумом добавок. Как следствие — жестокая обида потребителей на нашего клиента: дескать, столько лет злоупотребляли нашим доверием.

Требовался принципиально новый подход к маркетингу, чтобы изменить сложившееся негативное восприятие и обратить внимание потребителей на новые рецепты и ингредиенты продуктов из обновленной линии. В штаб-квартире хотели, чтобы концепцию нового подхода представили незамедлительно, поскольку рекламные кампании планировалось запустить в двухмесячный срок, а уже в следующем квартале вернуть торговый оборот к докризисным показателям.

Команда считала это невыполнимым. Они были неспособны развернуться столь быстро. Сознание наотрез отказывалось воспринимать происходящее как данность, и все ощутили себя жертвами обстоятельств, стали проводить бесчисленные совещания с руководством, на которых настойчиво убеждали директоров, что перед ними поставили нереальные по срокам задачи, — и, попросту говоря, сами себя настроили на пораженческий лад, мысленно приготовившись к увольнениям. Все понимали необходимость изменений, но из-за того, что поставленная задача казалась неподъемной, команду всё глубже затягивало в трясину панической растерянности, озлобления и тревоги. И вот в такой ситуации высшее руководство распорядилось в полном составе провести пятидневное рабочее совещание по выработке новой стратегии маркетинга — и по его результатам представить на утверждение детальный двухмесячный план работы.

ПЕРСПЕКТИВА

Да что тут говорить, массу всего предстояло сделать отделу маркетинга за следующую рабочую неделю: довести до ума и представить директорам новую инициативу; реорганизовать всю службу маркетинга и перераспределить полномочия подчиненных на местах; реализовать универсальный подход к продажам по всем каналам; восстановить доверие к брендам, задействовав местных знаменитостей в качестве их лица. Чтобы всего этого добиться, нужно было эмоционально перенастроить прежде всего пятнадцать региональных лидеров, а затем их команды.