Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров

Коттер предупреждает, что множество инициатив по изменению терпят крах из-за того, что о победе или успехе начинают говорить слишком рано. Он предлагает постоянно анализировать каждый успех для обеспечения непрерывного и устойчивого улучшения в долгосрочной перспективе. На этом этапе он также советует обновить ваши группы сторонников перемен и обеспечить приток новых идей и ключевых игроков, что повлияет на процесс внедрения изменений.

Шаг 8: Закрепить изменения

Чтобы обеспечить устойчивое изменение, нужно, чтобы в конечном счете оно укоренилось в корпоративной культуре организации. Необходимо встраивать новые изменения и ценности в организационную культуру и обеспечить, чтобы новые сотрудники были ознакомлены с процессами и системами, которые выросли из инициативы перемен. Продолжайте говорить о прогрессе проекта перемен и повторяйте все истории успеха, которые вы услышите.

Сохранение эмоциональной гибкости во время процесса изменений

Как обсуждалось в этой главе, когда люди сталкиваются с изменениями, большинство чувствует бессилие и беспомощность, поскольку изменение происходит с ними. Особенно это касается более успешных сотрудников, поскольку они достигли статуса-кво, старательно выстраивая его на протяжении многих лет. Эта группа имеет огромный опыт работы в организации и будет чрезвычайно важна для обеспечения того, чтобы изменения могли быть воплощены в жизнь. Однако для новых людей в организации или даже для тех, кто просто моложе, изменение может рассматриваться как прекрасная возможность улучшить свой послужной список в компании, и они часто проявляют полную готовность стать частью изменений. Наличие демографических различий всегда хорошо в организации, но необходимость провести людей разных поколений через изменения потребует от вас быть гибким в качестве руководителя и последовательно укреплять доверие со всеми сотрудниками. В исследовании реформ в Национальной службе здравоохранения Великобритании Day and Lubitsh установили, что создание качественных отношений и укрепление доверия является самым мощным средством для содействия организационным и поведенческим изменениям.

Этот тип руководства требует внимательно прислушиваться к сотрудникам, укреплять доверие с использованием вашего эмоционального интеллекта, а это может занять время. Как показано выше, эти навыки могут быть разработаны руководителями путем использования таких методов, как коучинг, традиционное развитие лидерства, и вводя исследование поведения, когда лидеры в своем собственном контексте изменений используют процесс повторяющихся циклов действия и рефлексии. Такое самонаблюдение поможет вам как руководителю понять, что, хотя потребности организации являются рациональными, большинство сотрудников – эмоциональные существа.

Этот подход – мощное средство изменения лидеров с использованием интеллектуальной, практической, эмпирической, негласной, эмоциональной, выразительной и интуитивной деятельности.

В итоге

В этой главе описаны различные типы изменений, через которые проходят сотрудники и которые позволяют вам как руководителю понять реакции и ответы, возникающие у вашей команды в результате внедрения инициатив по изменению. Бизнес-цикл организации демонстрирует, что изменения являются неотъемлемой частью деятельности и должны непременно внедряться, чтобы организация была успешной. Реакция человека на изменения описывается кривой Кюблер-Росс, в то время как модель Бриджеса предлагает способ, помогающий вашей команде пройти через период изменений. В теории восьми шагов Коттера предлагается полезная модель того, как успешно внедрить изменения, – она может оказаться полезным инструментом, если используется вместе с другими вышеупомянутыми инструментами.

В конечном итоге всегда стоит учитывать реальную необходимость перемен, чтобы не оказалось, что ваша организация просто бесцельно рационализируется, чтобы продемонстрировать какой-либо прогресс. Действительно, за последние двадцать лет стало очень модно следовать стратегии изменений даже среди небогатых организаций, и, хотя это демонстративный способ снизить затраты и продемонстрировать лучшую маржу для ваших акционеров, существует риск повреждения ДНК вашей организации в этом процессе. Организации, которые следовали таким путем, в реальности сократили свой жизненный цикл, поскольку этот краткосрочный модульный подход может привести к созданию экономной организации, но лишенной реальных талантов, приверженности и страсти. Те качества, которые преобладают в большинстве начинающих организаций, имеют жизненно важное значение для поддержания роста и инноваций во всех организациях. Поэтому, когда вы думаете об изменениях, подумайте не о затратах и снижении стоимости, а над тем, как создать устойчивую организацию, выходящую за рамки акционерной стоимости и побуждающую сотрудников делиться своими талантами как средством развития организации.