Это так не работает!

Но, увы, большинство компаний на каком-то этапе перестали уважать это естественное многообразие, почему-то посчитав, что чрезмерная индивидуализация подходов себя не оправдывает, и вместо этого изобрели некое абстрактное качество, называемое «потенциал», начали оценивать людей по нему и вкладывать ресурсы преимущественно в тех, у кого его много, игнорируя остальных. Как и все прочие заблуждения, которые мы уже раскрыли в этой книге, заблуждение о том, что у людей есть потенциал, – это порождение стремления организаций к контролю и их нетерпимости к индивидуальным различиям.

Если подумать, сама идея такого качества, как «потенциал», достаточно нелепа. Оглянитесь вокруг, и вы увидите сотни различных определений, но нет смысла ходить далеко, достаточно познакомиться с тем, что дает Harvard Business Review:

Люди с высоким потенциалом устойчиво и значительно превосходят по эффективности своих коллег в различных обстоятельствах и условиях работы. При этом они демонстрируют типы поведения, как нельзя лучше отражающие культуру и ценности своих компаний. Кроме того, они проявляют отличную способность к развитию и достигают карьерного успеха быстрее и эффективнее, чем остальные работники[72]

.

В таком изложении это кажется исключительно ценным качеством. Кто не хотел бы работать с людьми, которые «превосходят по эффективности своих коллег», причем не только на своей настоящей должности, но и «в различных обстоятельствах»; которые не просто превосходно работают, но и «отражают культуру и ценности своих компаний» и которые при всем этом еще и демонстрируют «отличную способность к развитию»? Все бы хотели, конечно: такие высокоэффективные, воплощающие культуру люди, с лихвой одаренные желанием и возможностями учиться и настроем на успех, – сотрудники мечты для любого лидера команды.

И тем не менее это определение почти сразу же начинает казаться вам каким-то набором слов. Во-первых, возникает ощущение, что, пусть вы и не отказались бы иметь подобного человека в вашей команде, вы не узнаёте в этом описании себя. Когда вы думаете о лучшем, что есть в вас, вы представляете конкретную деятельность, которая вам нравится, или навыки, которыми вы владеете в совершенстве, – в то время как данное определение кажется каким-то слишком расплывчатым, далеким от реальной работы. И, кроме того, оно предполагает, что вы можете блистать везде, практически во всем, «в различных обстоятельствах и условиях работы». Дело даже не столько в том, что это маловероятно. Главное – кто из нас на самом деле мечтает о подобном «на все руки мастерстве»? Если бы мы действительно обладали таким качеством, то лишились бы своей индивидуальности и уникальности и были бы просто пустыми сосудами для обучения, чистыми досками, ждущими, чтобы обстоятельства и условия определили нас, – готовыми учиться, но абсолютно безликими. Как печально.

Помимо тревожащей пустоты этого определения, наиболее вредная идея, которую оно несет, заключается в том, что это самое качество, называемое «потенциал», вроде бы должно являться врожденным и постоянным и человек, им обладающий, несет его с собой из одной ситуации в другую – не важно, в какие «обстоятельства или условия» он попадает, с ним всегда будет волшебная сила, позволяющая ему учиться быстрее, развиваться активнее и достигать большего. Это корпоративный эквивалент «золотого билета» Вилли Вонки: вы носите его с собой везде, и он дает вам власть и привилегии, недоступные всем прочим.

В главе 4 мы говорили о различиях между особенностями, которые являются врожденными, и состояниями, которые могут меняться у отдельного человека с течением времени. С этой точки зрения потенциал принято считать особенностью – он дан человеку от природы, у кого-то больше потенциала, чем у других, и если он есть, то он есть всегда[73].