Это так не работает!

Наша прогулка по музею продолжается. Теперь мы подходим к мосту Эдмунда Петтуса в Сельме, по которому Кинг в 1965 г. вел участников марша после ужасов Кровавого воскресенья. Шагая вперед и пытаясь представить себе сотни тысяч шагов, пройденных демонстрантами по этому мосту, мы замечаем, что пол под ногами поднимается – мы идем вверх. Наша дорожка делает петлю. Мы видим изображение демонстрантов и слышим звук марширующих ног. Мы слышим слова Кинга «Как долго недолго», сказанные им на ступенях Капитолия штата Алабама в марте того же года. И вдруг наступает тишина. Мы поднялись на целый этаж и, снова повернув, видим сверху музейный зал и дорожку среди экспонатов, по которой мы только что шли.

Теперь у нас перед глазами весь путь Кинга. Глядя сверху вниз на все протесты, демонстрации, аресты, препятствия, поворотные моменты и триумфы, мы можем ясно видеть этот путь. Как Монтгомери привел к Олбани, Бирмингем – к Вашингтону и далее к Сельме. Как за словами «Это движение не остановить, потому что с ним Господь» последовали слова «Мы… не будем удовлетворены, пока справедливость не будет течь, как вода, и праведность – как мощный поток»[83]

, а затем: Моральная дуга вселенной длинна, но она склоняется к справедливости». И мы видим, как через все эти места и слова Кинг пронес ненасильственные методы Ганди, приспособив их к своему собственному видению протеста. Мы видим, как он встраивал личную отвагу и жертвенность в свои речи, взяв ритмы и каденции христианских проповедей и преобразовав их в универсальную поэзию надежды.

Но давайте ненадолго вернемся к началу этого пути, к встрече местных священников в церкви Кинга в Монтгомери, на которой ему предложили возглавить бойкот, и представим себе, что могло бы произойти, если бы такая встреча состоялась в современной бизнес-организации, – если бы, например, мы выбирали лидера для важной корпоративной инициативы. Вначале мы попросили бы собравшихся определить, какие качества необходимы лидеру. Мы бы представили священникам список – допустим, ориентация на результат, стратегическая ориентация, сотрудничество и влияние, командное лидерство, развитие организаторских способностей, лидерство в период перемен и понимание рынка – и попросили бы их оценить, какой уровень каждого из этих качеств необходим для успешного лидера данного проекта[84]. Затем мы предложили бы им оценить доктора Кинга и других кандидатов по каждому из этих качеств – их сегодняшний уровень и их потенциал – и сравнили бы эти оценки с установленным ранее требуемым уровнем. Затем на основании этого мы бы составили прогнозы успешности для каждого кандидата и использовали бы полученные данные для принятия решения. А затем, если бы мы сочли, что Кинг подходит для данной работы, то предложили бы ему возможности для развития в тех областях, которые посчитали наиболее важными. Мы бы проделали все это, потому что такова наша теория лидерства в действии. И проблема здесь не в том, что мы бы не выбрали доктора Кинга, а в том, что мы бы не смогли увидеть в нем ничего действительно важного.

А теперь давайте снова посмотрим на музейный зал и подумаем о последователях, без которых путешествие не состоялось бы. Эти теоретические вещи ничего бы для них не значили. Они видели в Кинге не идеально сбалансированный набор абстрактных качеств. Они не видели ничего, что напоминало бы наши аккуратные модели, построенные на основании ретроспективы и слепые перед будущим. Они видели несовершенного человека, который прекрасно понимал, в чем он должен быть экстремистом. Для доктора Кинга лидерство означало живое представление цели и использование любых возможностей для движения к ней. У него не было подробного плана исполнения – сначала одно, потом другое, потом третье. Но он обладал чистым, звучащим ви́дением – «пусть свобода звенит» – и непреклонной готовностью участвовать во всем, что может способствовать реализации этого видения, независимо от возможных опасностей, с которыми это может быть сопряжено. Его подход был продиктованным обстоятельствами, оппортунистическим и пошаговым. Он был основан на воображаемых переменах, а не на предсказуемом исполнении. Его фокус был одновременно широким в плане видения и узким в плане того, что должно быть сделано здесь и сейчас, но не в промежутках – он не имел какого-то плана действий, который мог привести его к успеху. В этом подходе не было определенного метода достижения цели, его заменяла вера в то, что правильные действия, предпринимаемые сейчас и при любой возможности, в конечном итоге дадут результат.