Философия Стократа. Ищем акции, которые приносят максимальный доход

Прежде всего, полагаю, мы многому научились за последние семь лет, – ответил руководитель компании. – Когда мы входили в сектор энергетических напитков, то пытались конкурировать с Red Bull. В то время размер компании был таков, что у нас, вероятно, не было достаточно рабочей силы и маркетинга, чтобы защитить бренд… Оглядываясь назад, мы видим, что, вероятно, должны были приложить больше усилий… Red Bull в течение многих лет тратил на рынке непропорционально много средств (по отношению к продажам), чтобы создать бренд, и они проделали хорошую работу (выделено Йодой. – Прим. пер.).

Представляя Monster, компания Hansen не повторила своей ошибки. Просто взгляните на количество сотрудников по продажам и маркетингу, которых они добавили начиная с 2002 года (когда Monster вывели на рынок).

«Они тратили значительные средства на рекламные акции, маркетинговые кампании и сотрудников отдела продаж и маркетинга, – вспоминает Йода. – Monster и Rockstar вошли в категорию примерно в одно и то же время в нише 16 унций. Будучи одним из двух первопроходцев, Monster увидела и использовала возможность».

Конечно, Hansen не «просто» тратила свое время и деньги на брендинг, маркетинг и внедрение новых продуктов. Она потратила много ресурсов на дистрибуцию продукции и различные способы охвата потребителей и завоевания ценного места на полке в розничной торговле.

«Первые годы их деятельности во многих отношениях уместно было бы назвать мозговым штурмом, – считает Йода. – Они пробовали различные способы привлечения потребителей. При создании продукта Juice Slam сотрудничали с розничной сетью Costco. Энергетическую воду E2O пытались продавать напрямую розничным покупателям. Даже выиграли тендер в программе WIC (аналог продуктовых карточек) и получили эксклюзивное право производить 100 % яблочного сока и смешанных фруктовых соков, предлагаемых в рамках этой программы в некоторых продуктовых магазинах».

Контракт с WIC позволил им попасть в точки продаж, где раньше не было продукции компании. Это открыло новые возможности для реализации другой продукции Hansen и для повышения узнаваемости бренда.

Когда компания решила вывести на рынок новую линию энергетических напитков Lost Energy, она снова начала экспериментировать. Вместо обычного канала сбыта они решили использовать сеть Dr. Pepper / 7-Up.

Они также воспользовались преимуществами своей торговой марки. «Исследования показали, что потребителями энергетических напитков в фасовке по 16 унций, как правило, были мужчины, – рассказывает Йода. (Неудивительно, учитывая черную банку и логотип “М”, напоминающий следы от медвежьих когтей.) – Они также обнаружили, что слова вроде “без сахара” или “диетический” воспринимаются как “женственные”, то же касается и светлого/белого/серебристого цвета банок. Поэтому, представляя диетическую версию Monster, они сохранили черную банку, изменили цвет “М” на голубой и назвали напиток Lo-Carb (“низкоуглеводный”). Это был мгновенный успех».

Еще одним гениальным аспектом Monster Lo-Carb было то, что его было гораздо легче продать, поскольку сам Monster уже был очень популярен. Предприниматели поняли, что единственный способ получить место на полке для второго продукта – это убедиться, что первый пользуется очень большим спросом. «А без места на полке для вашей продукции вы просто пара чуваков с идеями, – утверждает Йода, – и склад, полный напитков. Monster Lo-Carb стал одним из первых продуктов, который почти не нуждался в рекламной поддержке».

Все это было частью усилий по созданию бренда, что особенно важно для напитков. И эти усилия начали окупаться быстрым ростом продаж.

«Но есть и еще более захватывающий аспект, – продолжает Йода. – Если у вас есть бренд, который привлекает внимание, растет и достигает определенного масштаба, затраты начинают медленно уменьшаться».

Отметим два момента из таблицы выше.

1. Чистые продажи составляли все больший процент от валовых продаж. Это отражает рекламные акции (скидки), которые Monster больше не нужно было предлагать, так как Monster теперь были известным брендом, который розничные торговцы и без того хотели иметь у себя.

2. Валовая прибыль в процентах от чистых продаж также увеличилась, так как их упаковщики и партнеры по дистрибуции начали видеть в них хорошего клиента и в чем-то уступать, чтобы не потерять бизнес.