Fortunes

Хотя в контрактах, которые можно было заключить, недостатка не было, их кредитно-финансовый бизнес, RCI, подпадал под действие законодательства, которое вынуждало их начать поиски банковской лицензии. Возможность получить такую лицензию им предоставил Иоганн Руперт, чей Rand Merchant Bank (RMB) они приобрели путем обратного поглощения: одна компания была продана другой в обмен на акции.

Мы хорошо развивали эту штуку [RMB] в течение восьми лет, - вспоминает Диппенаар, - но доходы торгового банка могут быть довольно неустойчивыми, потому что каждый день вы начинаете с чистого листа". Несмотря на то что им пришлось проделать изящную работу, а RMB некоторые считали ковбойским банком, они управляли им консервативно, особенно в тот период, когда потерпели крах такие банки, как Saambou и BoE. Мы меньше рисковали, потому что это были наши деньги", - говорит Диппенаар. Мы знали, что у нас нет большого папы, который спасет нас в случае банковского кризиса".

Дальнейшая диверсификация последовала после того, как появилась возможность купить Momentum, страховую компанию, которую хотели продать Remgro и Volkskas. К RMB обратились за содействием в проведении сделки, но вместо того, чтобы искать покупателя, они решили сами купить компанию. Это снова было обратное поглощение.

Хотя Momentum обеспечивала гораздо более стабильный доход, это была иерархическая компания, не отличавшаяся новаторством. Но, по словам Диппенаара, три партнера задавали глупые вопросы, которые требовали объяснений, что стимулировало страховых людей самим задуматься над этими вопросами. Такие вопросы, как: как вы, ребята, получаете прибыль?

Чтобы стимулировать более расслабленную культуру компании, в которой могли бы процветать инновации, иерархическая структура была нарушена введением различных новшеств. Была построена стена граффити, на которой сотрудники могли написать любое сообщение, которое они хотели озвучить, например: "Председатель не знает, что делать". Все стали называть друг друга по именам, а галстуки перестали быть обязательными, если только не нужно было встретиться с клиентом. Названия должностей были изменены: "руководитель технологического отдела" заменил "помощник генерального менеджера". Парковка рядом с лифтом больше не была зарезервирована для кресла: теперь она была в порядке живой очереди. Мы разрушили иерархию, и они начали проявлять изобретательность", - рассказывает Диппенаар.

Незадолго до прихода полноценной демократии в 1994 году Диппенаар и его партнеры определили, что ожидаемый приход иностранных банков в Южную Африку представляет угрозу для RMB. Они понимали, что конкуренция со стороны иностранных банков неизбежна и что такие банки в основном будут ориентироваться на своих корпоративных клиентов: государственные структуры и крупные компании. Но поскольку иностранным банкам будет гораздо сложнее пробиться в розничный бизнес, они поняли, что им нужна стратегия развития розничных банков. И по сей день в Южной Африке не так много иностранных банков такого типа.

Наконец-то появилась возможность приобрести розничный банк в 1998 году, когда у Southern Life в Кейптауне возникли проблемы. Momentum, четвертый по величине страховщик на тот момент, решил приобрести кейпскую компанию. Southern Life принадлежала Anglo American, чьи боссы недавно решили, что им следует сосредоточиться на ресурсах. Anglo была готова продать Southern Life, но только при условии, что одновременно будет куплен их банк, First National Bank (FNB).

Что нас пугало в этой сделке, так это размер, относительный размер", - вспоминает Диппенаар. "Нас было, скажем, 4 000 человек. Банк состоял из 25 000 человек, и это были две большие компании, которые мы должны были поглотить одновременно. Но мы понимали, что со стратегической точки зрения это была прекрасная возможность: на рынке появился розничный банк, не входящий в "большую четверку", и другого такого шанса у нас не будет. Поэтому мы просто закрыли глаза и решили пойти на это.

Мы снова использовали ту же технику: на этот раз мы продали RCI, Rand Merchant Bank и Momentum в рамках одной сделки - обратного поглощения. Нам потребовалось 5 миллиардов рандов, которые мы получили на рынке от акционеров за один день. Это было началом FirstRand".

Впоследствии Феррейра сказал, что сардина проглотила кита.

Трое друзей стали розничными банкирами. Харриса назначили управляющим директором FNB, старейшего банка Южной Африки, но вскоре он обнаружил, что в этом ветеране банковского дела драйв и энергичность не играют большой роли. На первых встречах ребята из FNB увидели кучку молодых торговых банкиров, которые думали, что знают ответы на все вопросы. Не то чтобы я думал, что мы так думаем, но это было именно такое восприятие. Они сказали нам: "Вы должны понять, что большинство людей здесь просто хотят приходить на работу и получать чек в конце месяца".