Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

● Если организация не меняется, она может стагнировать и умереть, потерявпостоянство. Поэтому, чтобы добиться постоянства, организация должна уметь меняться. То, что постоянство и перемены образуют континуум и не являются антонимами, может сначала показаться вам парадоксальным, как это в свое время казалось мне.

1. Баланс, постоянство и перемены

«Именно потому, что перемены происходят постоянно, организациям нужно обладать повышенной прочностью».

Перемены и постоянство, таким образом, скорее полюсы, нежели противоположности. Чем больше организация склонна быть лидером перемен, тем больше ей необходимо утвердить постоянство как внутри, так и снаружи, и тем больше придется балансировать между стремительными переменами и постоянством… Один из методов состоит в том, чтобы создатьпартнерство перемен и сделать его основой постоянства взаимоотношений… Баланс между постоянством и переменами требует неуклонной информационной работы. Ничто не подрывает постоянство и не портит отношения больше, чем скудная или ненадежная информация. У любой организации даже при минимальных переменах должен систематически возникать вопрос: «Кого необходимо уведомить об этом?» И это будет все более актуально по мере роста количества организаций, которые зависят от совместной работы

 людей, которые даже не работают в одном месте, то есть от людей, использующих информационные технологии… Прежде всего, в постоянстве существует необходимость в плане фундаментальных принципов предприятия: его миссии, ценностей, определения успешного функционирования и результатов. Именно потому, что перемены являются константой для организации – лидера перемен, ее основы должны обладать повышенной прочностью.

Наконец, баланс между переменами и постоянством должен быть встроен в систему компенсаций, отличий и стимулирования. Нам предстоит понять, что организации необходимо поощрять постоянство, принимая во внимание то, что сотрудники, например, обеспечивающие постоянное улучшение, столь же ценны и заслуживают не меньшего внимания и поощрения, чем гениальные новаторы.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент. Вызовы XXI века», 1999. С. 90–92.

● Постоянно увеличивающийся поток улучшений спустя время приведет к значительным переменам. Поэтому организации следует выделять и поощрять мероприятия по планомерному улучшению.

● Для обеспечения постоянства при стремительных переменах необходима систематическая работа по взаимодействию с кругом главных заинтересованных лиц, включая сотрудников и поставщиков. Руководитель должен задаваться вопросом: «Кого необходимо проинформировать об этих изменениях?» Чем больше организация меняется, тем больше ей придется вовлекать сотрудников и поставщиков в партнерство перемен.

● Чем больше организация, тем больше времени ей требуется для смены направления. Необходимо выработать план действий и следовать ему неукоснительно.

2. Организационная маневренность

«Блохи могут прыгать на высоту, во много раз превышающую их размер, но не слоны».

Крупные организации не могут быть высоко адаптивными. Они эффективны за счет своей массы, а не маневренности. Величина позволяет таким организациям задействовать в работе гораздо большее количество знаний и умений, чем способны сочетать отдельный человек или небольшая группа специалистов. Но величина также служит и лимитирующим фактором. Не важно, что хочет делать организация, в определенный момент времени она может выполнять только небольшое количество задач. И здесь не помогут ни оптимизация структуры, ни «эффективная коммуникация». Концентрация – вот закон для такой организации.

Тем не менее современное учреждение должно быть способно на перемены. Более того, оно должно быть способно на инициацию изменений, то есть на внедрение инноваций. Организация должна быть в состоянии переместить скудные и дорогие интеллектуальные ресурсы из безрезультатных областей или областей с низкой продуктивностью в область возможностей, достижений и работы. Однако это требует способности отказаться от всего, что впустую тратит ресурсы.

Питер Ф. Друкер. «Эпоха разрыва», 1969. С. 192–193.

● Перемены в организации могут принимать две формы: создание новых материальных ценностей путем инноваций или путем перемещения ресурсов от областей с низкой продуктивностью к областям с высокой продуктивностью. Последнее требует от руководителя отказаться от определенных действий, процессов и продукции.