HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

– оперативно реагировать на изменения бизнеса и интересы целевой аудитории;

– регулярно отслеживать эффективность проводимых мероприятий и активностей и адаптировать работу соответственно;

– повысить и поддерживать высокий уровень вовлеченности сотрудников.

3. Провести замер и оценить эффективность внедренной методики.

4. Предусмотреть условия, при которых данная методика может быть внедрена франчайзинговыми партнерами и сторонними организациями.

Целевая аудитория суммировалась из четырех категорий:

• Все сотрудники центрального офиса компании (300 человек).

• Сотрудники ресторанов (15 000 человек).

• Сотрудники франчайзинговых партнеров.

• Сторонние организации.

Реализация

Суть проекта заключается в следующем:

• все сотрудники компании поделены на команды: каждый департамент – одна команда;

• все коммуникационные мероприятия компании внесены в поле игры в качестве игровых карточек, которые имеют нестандартное название и стоимость в баллах;

• задача команд – провести мероприятие или поучаствовать в как можно большем количестве активностей в течение года и набрать как можно больше баллов для своих департаментов;

• ежемесячно подводятся итоги и объявляются промежуточные победители соревнования;

• по итогам года департамент-победитель получает заслуженный приз в виде командообразующего мероприятия (также в игровом формате).

Данный проект не потребовал значимых финансовых вложений, так как все мероприятия и ранее проводились в компании, дополнительные расходы потребовались только на разработку и печать материалов (игровое поле, календарь событий, турнирная таблица) и итоговый приз команде-победителю.

Используя минимальный бюджет и всего один час работы HR-менеджера в месяц, удалось повысить уровень вовлеченности сотрудников. А главное, теперь не HR, а сами сотрудники – двигатели и вдохновители корпоративной жизни компании.

На основании успешного запуска «Great Place To Work Монополии» для сотрудников центрального офиса в 2015 году к соревнованию будут подключены сотрудники всех корпоративных и франчайзинговых ресторанов. Таким образом, масштаб проекта охватит всю компанию (более 15 000 человек) без необходимости увеличивать ресурсы, так как разработанная методика не зависит от количества участников.

Результаты

На основе проведенного анализа была разработана и внедрена методика геймифицированного системного подхода к организации коммуникационных мероприятий и активностей в компании, которая позволила:

• сократить количество времени, затрачиваемого сотрудниками

HR-команды, на организацию коммуникационных мероприятий и активностей с 84 часов в месяц до одного часа в месяц;

• повысить интерес и участие сотрудников в коммуникационных мероприятиях и активностях, проводимых компанией, в четыре раза (от трех департаментов в 2013 году до году до 12 департаментов в 2014 году);

• повысить степень ответственности сотрудников за организацию собственной вовлеченности и вовлеченности своих коллег (в 2013 году 90 % внутрикорпоративных мероприятий были инициированы и организованы сотрудниками HR-команды, в 2014 году 70 % инициатив и предложений по проведению тех или иных мероприятий и активностей исходит от сотрудников компании);

• ускорить процесс внедрения и адаптации HR-проектов и процессов (например, в 2013 году только 40 % сотрудников сдали в HR-департамент свои индивидуальные планы развития IDP к установленному сроку по сравнению с 90 % сотрудников в 2014 году);

• оперативно получать обратную связь о мероприятиях и проектах, проводимых в компании, и реагировать соответственно.

Количество участников волонтерских проектов увеличилось с 11 до 150 человек.

Количество внешних спикеров и сотрудников других департаментов, приглашенных на собрания, составляет теперь 105–110 в год (по сравнению с 12–14 в предыдущем году).

Ежемесячно компания получает минимум 2–3 готовые статьи для корпоративной газеты, написанные сотрудниками компании (до внедрения игры все материалы для газеты готовились исключительно HR-командой).

Количество сотрудников, желающих принять участие в подготовке hand-made-номеров в рамках корпоративных мероприятий, увеличилось в 10 раз.

Количество департаментов, которые активно принимали участие в мероприятиях компании, составляет 12 из 12 (по сравнению с 3–4 в 2013 году).

В настоящее время четыре франчайзинговых партнера используют предложенную методику.

ПАО РОСБАНК

Проект: Rosbank Teambreaking

Финалист в номинации «Столица» (2014)

Предпосылки

1. В 2014 году была утверждена новая стратегия развития бизнеса Росбанка до 2017 года. В соответствии с ней одной из основных целей является укрепление восприятия бренда банка как ведущего универсального финансового института федерального масштаба. Одним из стратегических приоритетов на ближайшие несколько лет является выход на лидерские позиции в области инноваций.