HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

– В необходимости создания ценностного предложения уже убедились многие компании. Более того, работодатели все активнее используют различные инструменты оценки эффективности EVP, его влияния на рекрутмент и внутреннюю работу с персоналом. При этом для того, чтобы ценностное предложение компании стало по-настоящему работать и принесло измеримые, в том числе финансовые, выгоды, важно не только правильно определить целевую аудиторию для трансляции EVP, но и верно взаимодействовать с ней. Если компания работает сразу с несколькими категориями соискателей, нужно выстроить стратегию коммуникаций с каждой из них. В данном случае общее ценностное предложение не решит всех задач. У каждой группы аудитории свои потребности, ожидания от потенциального работодателя, особенности восприятия. Эти особенности необходимо учитывать при выборе каналов и способов коммуникации для того, чтобы ваш посыл попал точно в цель. Так рождается таргетированный подход к ценностному предложению. Итак, целевых аудиторий может быть несколько, например молодые специалисты, специалисты с опытом работы, возрастные сотрудники, топ-менеджеры. Как в таком случае настраивать ценностное предложение для каждой из них?

Обычно выделяется ядро ценностного предложения – те факторы, которые одинаково подходят для всех целевых аудиторий, являются сильной стороной компании и максимально отличаются от предложений конкурентов. Это могут быть 1–4 составляющие, которые затем воплощаются в единый слоган и концепт креативной кампании. Далее для каждой целевой аудитории выделяются факторы, определяющие привлекательность работодателя именно для нее. При этом конечная реализация, креатив и визуал, зависят от того, на какую аудиторию они нацелены. Так, одна компания придумала рифмованные слоганы для всех категорий целевой аудитории, которые отражают ценностное предложение для каждой, при этом был разработан и общий слоган EVP.

В рамках проекта для фармацевтической компании «Санофи» Консалтинговый центр HeadHunter столкнулся с необходимостью поиска решений для нескольких целевых аудиторий. Компания работает в условиях высокой конкуренции за соискателей узкой специализации. Задачей было повышение привлекательности и узнаваемости HR-бренда компании и, как следствие, повышение качества и эффективности рекрутмента. Были выделены четыре целевые аудитории: офис, маркетинг, медики и медицинские представители.

Консалтинговый центр HeadHunter участвовал в разработке ядра ценностного предложения. При этом в рамках общей концепции отличалась подача для каждой категории потенциальных соискателей. Исходя из предварительного исследования мнения аудитории соискателей и менеджеров компании о бренде «Санофи», конкурентного анализа были сформулированы преимущества работы в компании для каждой аудитории. План внешних коммуникаций был построен таким образом, чтобы охватить каналы, актуальные для каждой категории потенциальных кандидатов: от студентов до профессиональных медиков. Трансляция EVP проводилась не только вовне, но и внутри компании. Так решалась и задача повышения лояльности и мотивирования сотрудников. Немаловажно, что проект стал приносить свои плоды еще на стадии реализации, например в процессе запуска нового позиционирования компании в РФ было выслано информационное письмо и стартовал конкурс среди сотрудников (оригами), который стилистически вписался в общую концепцию проекта. Помимо того что была решена задача позиционирования для различных групп соискателей, такой формат подачи EVP был хорошо принят целевой аудиторией. Только за один день количество респондентов в группе компании «Санофи» в сети «ВКонтакте» увеличилось на 5 %.

«Техностар Альянс»

Проект: «Для тех, кто стремится к звездам»

Золото в номинации «Регион» (2011)

Предпосылки

В 2006 году в компании все чаще стали задаваться вопросом: почему так сложно подбирать персонал? Трудность заключалась в том, что, во-первых, рассматривалось большое количество кандидатов, а в итоге никто не устраивал, во-вторых, кандидат мог подходить по профессиональным компетенциям, но на уровне интуиции было понимание: не подходит. Среди руководства было объяснение «наш» или «не наш». Данная ситуация и послужила толчком к началу планомерной работы с корпоративной культурой компании.

Компания стремилась достичь нескольких целей:

• провести исследование внутреннего имиджа среди сотрудников для определения позиционирования;

• сформулировать ценности, миссию и цели HR-службы;

• сформулировать позиционирование «Техностар» и тот имидж, который необходимо продвигать;

• скорректировать негативные мнения о компании как об очень жесткой в отношении персонала, сложившиеся из-за высоких требований к сотрудникам;

• создать сайт по работе в компании, который станет основным носителем всей информации о бренде «Техностар» как работодателе;

• переработать «Деловое кредо» компании;