HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

2. Рейтинги привлекательности работодателей второй год подряд остаются стабильными в оценке узнаваемости бренда среди студентов.

3. Применяемые инструменты и практики по продвижению бренда банка опираются на экспертизу HR и не всегда соотносятся с реалиями бизнеса. Сотрудники бизнес-подразделений недостаточно вовлечены в работу с молодыми соискателями.

Поставленные задачи:

1. Создать инновационный диджитал-инструмент для продвижения бренда банка и его корпоративной культуры.

2. Привлечь к работе с молодыми специалистами сотрудников бизнес-подразделений банка.

3. Реализовать проект в рамках целевой группы численностью не менее 100 человек.

В качестве целевой аудитории были задействованы:

1. 300 студентов – отличников российских вузов, ставших участниками летней школы Фонда Владимира Потанина, победители Федеральной стипендиальной программы Фонда.

Потанинские стипендиаты – закрытое сообщество, за доступ к которому борются лучшие компании-работодатели на российском рынке. Это сообщество – не только источник кандидатов с высоким потенциалом, но и сильный канал коммуникации, необходимый для создания привлекательного бренда компании для молодых людей.

2. Сотрудники банка.

Авторами кейса и экспертным жюри, оценивающим финальные презентации, стали сотрудники бизнес-подразделений банка, а результаты краудсорсинга впоследствии были использованы в работе.

Реализация

Rosbank Teambreaking – диджитал-квест с главным призом – поездкой в г. Париж и посещением головного офиса Societe Generale.

Каждый участник регистрируется, а потом скачивает и устанавливает на свое мобильное устройство приложение Rosbank Teambreaking.

В течение школьной недели участники неожиданно получают задачи в мобильном приложении, для решения которых нужно, бросив все, быстро встречаться с новой командой (каждое задание разбито на три части, каждый игрок получает лишь часть задания: чтобы его решить, обязательно нужно объединиться). Выполнение заданий приносит каждой команде определенное количество баллов. В приложении участники могут видеть свое место в турнирной таблице. Те, кто в финале окажется на первой строке, получат приз.

Продолжительность – пять дней.

Этапы

• Встреча. Участники решают сложные математические примеры, чтобы узнать номер стола в главном зале базы отдыха, где они должны встретить членов своей новой команды.

• Квест. Ответ на первый вопрос указывает на место, где расположен следующий, и т. д. Вопросы на логику и об истории

Росбанка. Нужно перемещаться по территории школы.

• Головоломка. Задача с несколькими неизвестными и сложной логической цепочкой.

• Квиз. 10 вопросов об истории Росбанка, ответы на которые непросто найти в интернете.

• Кейс. Сложная аналитическая задача по предсказанию трендов финансового рынка.

Результаты

1. Разработано мобильное приложение для платформ iOS и Android, которое в дальнейшем будет использоваться как среди соискателей, так и среди сотрудников банка для повышения их вовлеченности.

На игру зарегистрировались 185 человек.

Установили (скачали) приложение 184 человека.

2. Финальный кейс разработали и предоставили сотрудники финансовой дирекции, вертикали рисков и вертикали комплаенса и постоянного контроля. 15 финальных презентаций проверял экспертный совет из 10 сотрудников банка. Три лучших решения были использованы сотрудниками в работе.

3. В игре приняли участие 159 человек из 300 участников школы.

Федеральное государственное унитарное предприятие «Главный центр специальной связи»

Проект: «Электронная игра “Миссия выполнима! Доставка Короны Российской империи”»

Бронза в номинации «Столица» (2014)

Предпосылки

1. Проблемы в обучении персонала:

– отсутствие единой программы производственного обучения фельдъегерско-экспедиторского состава по всей филиальной сети;

– морально устаревшие программа и инструменты обучения производственного персонала;

– отсутствие инструмента для ознакомления работников непроизводственных подразделений со спецификой технологической цепочки предприятия.

2. Проблемы в адаптации персонала:

– большое количество новичков из производственного блока, увольняющихся до истечения испытательного срока, – около 30 %;

– отсутствие инструментов адаптации вновь принимаемых работников в электронном формате, которые дают целостное понимание технологии доставки отправлений.

Подобная ситуация инициировала возникновение целого ряда задач.

1. В обучении персонала:

– разработка универсального инструмента обучения и адаптации персонала;

– сокращение времени подготовки узкопрофильных специалистов;

– создание электронного инструмента для ознакомления работников с историей и производственными процессами предприятия.

2. В адаптации новичков:

– снижение количества сотрудников из производственного блока, увольняющихся до истечения испытательного срока.

3. В проведении внутренних кадровых мероприятий: