HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

• После изучения каждого случая в отдельности и анализа ситуации в целом стало очевидно, что часть ответственности за это лежит на линейных руководителях. Менеджеры «боялись» новых сотрудников, неохотно принимали их в сложившиеся коллективы. Зачастую у линейных руководителей была субъективная оценка относительно решения о результатах прохождения испытательного срока их новыми сотрудниками. Например, встречались высказывания: «Он нам не подходит, смотрит на нас не так, увольте его! Вы же его принимали на работу, вот и увольняйте!»

Цель проекта: построить прозрачную и понятную систему адаптации новых сотрудников центрального аппарата[7].

Сопутствующие задачи:

• построить и внедрить в работу прозрачную систему адаптации новых сотрудников;

• обучить руководителей введению в должность новичков. Снять «страх» перед новыми сотрудниками и исключить субъективные оценки по итогам испытательного срока;

• снизить процент уволившихся сотрудников в первые три месяца работы с 16,6 до 10 с учетом предстоящего существенного роста численности сотрудников центрального аппарата в сравнении с предыдущим периодом 2012–2013 годов.

Целевая аудитория проекта: руководители центрального аппарата; новые сотрудники, вышедшие на работу.

Реализация

Этапы проекта

1. Оценка существующей ситуации. Определение проблемных зон.

2. Разработка плана действий. Определение рабочей группы проекта. Формирование фокус-групп.

3. Разработка документа «Бланк-задание на испытательный срок». Отработка его на вновь вышедших сотрудниках.

4. Разработка и проведение семинара «Управление результативностью новых сотрудников».

5. Участие руководителей в адаптационном семинаре для новых сотрудников с рассказом о своем блоке работы.

6. Обсуждение системы встреч HR-менеджера с новым сотрудником и его руководителем в период адаптации.

7. Внедрение комплексной системы адаптации новых сотрудников в центральном аппарате и далее ее трансляция в аппараты управлений всех 20 филиалов АО «РЖДстрой».

Результаты

Компании удалось построить слаженную и максимально прозрачную систему адаптации новых сотрудников. В результате процент текучести персонала снизился с 16 до 9, хотя был поставлен план в 10.

На осеннем съезде управляющих руководителей филиалов после презентации новой системы адаптации было принято решение тиражировать этот опыт на все 20 филиалов по России.

В свою очередь, на второй ежегодной конференции работников кадровых служб общества была проведена работа по передаче опыта.

В планах компании – внедрять данную работу в аппаратах управлений филиалов по России.

3. Корпоративная культура и ценности

Корпоративная культура компании – это система формальных и неформальных правил, норм поведения, установок и ценностей, определяющих отношения сотрудников с клиентами, коллегами, руководством. Необходимо, чтобы корпоративная культура соответствовала целям бизнеса, воспринималась одинаково на всех управленческих уровнях. Благодаря продуманным мероприятиям по ее формализации и продвижению компания может повысить свою конкурентоспособность на рынке.

Василина Букина, директор по персоналу ГК «МОРТОН»:

– Похоже, пришли времена, когда при выборе места работы и принятии решения, продолжать ли развиваться в рамках той или иной организации, интеллектуальная привязанность сотрудников уступает эмоциональной приверженности, а результат достигается через корпоративную культуру. Это явление очень многосоставное, и включает оно в том числе управленческую культуру, процедуры и стандарты продвижения по лестнице знаний и карьеры, технологии работы с персоналом в целом и руководителями в частности.

В ходе создания перспективной стратегии работы с персоналом на период с 2016 года стало ясно, что:

• мы должны привлекать и развивать лучших, но не во вред команде;

• наши руководители должны уметь готовить сложное решение, а потом найти мудрость не применять его;

• нам пора научиться добиваться впечатляющих результатов скромными средствами;

• важно не быть слишком приземленными, но всегда помнить, что полезность – мерило всего;

• все мы вместе создаем мотивирующее окружение, доверие и ценим единство непохожих;

• нам важна компетенция как способность, придающая очевидный экономический смысл усилиям любого человека на рабочем месте.

А что движет людьми, которые все это создают? Эмоции. Намерения. Амбиции. А в корне всего – мера радости, которую мы испытываем от процесса и результата, а также его предвкушения. Эмоции, как и мотив, и мотивация, восходят к одному слову motere (лат.) – «двигать». Поэтому тем, кто хочет стать ведущим (или опорным) сотрудником компании, необходимо достичь состояния, когда ключевыми являются:

1) самоосознание;

2) саморегуляция;

3) мотивация;

4) эмпатия;

5) навыки социализации.

Давно замечено: если проявлены все пять аспектов, достигается точка отдачи.

Что для этого требуется от сотрудников?

• Искренность.

• Решительность.

• Концентрация.

• Вовлеченное участие.

• Умение ладить с людьми.