HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

Была выстроена система управления кадровыми ресурсами, которая обеспечила максимально лояльное отношение сотрудников к компании.

• Возможности и выгоды для сотрудников:

– введены условия, позволяющие трудиться по удобному для вахтовых сотрудников графику, самостоятельно планировать свое рабочее время;

– существует дополнительная возможность получения повышенного аванса;

– запущена акция «Приведи друга»: за каждого привлеченного к работе родственника или знакомого вахтовый сотрудник получает вознаграждение.

• Карьерный рост. В компании действуют системы развития персонала и продвижения по карьерной лестнице. Вахтовый работник, обладающий качествами лидера и проявивший ответственность и инициативность, может стать бригадиром. Для таких сотрудников существует программа обучения, которую за период с февраля по июль 2014 года прошли более 200 бригадиров. По результатам работы бригадир может стать координатором и далее руководителем проекта.

• Дополнительные преимущества:

– система премирования координаторов за количество отработанных вахтовыми сотрудниками часов;

– обеспечение бесперебойной работы на объектах ежемесячно приносит дополнительный бонус к зарплате;

– управление на местах – еженедельно ответственные представители организации выезжают на объекты и в пункты проживания для контроля работы сотрудников и получения от них обратной связи.

• Трансфер и доставка на объекты: компания обеспечивает трансфер вахтового персонала с/до вокзала, проезд из общежития до места работы и обратно.

Результаты

1. За прошедший год «СТС Групп» была представлена к наградам и награждена в нескольких номинациях: «Лучшая HR-практика в области работы с персоналом», «Привлекательный работодатель», «Надежный поставщик товаров и услуг», «Лучший руководитель года».

Рейтинговое агентство «Эксперт РА» присвоило компании «СТС Групп» рейтинг A.hr – «Высокий уровень привлекательности работодателя».

В начале 2014 года количество регионов, жители которых обратились в компанию по вопросам трудоустройства, увеличилось на 10,1 %.

По сравнению с 2013 годом общий прирост соискателей в 2014 году составил 30 %.

2. Первый дополнительный офис компании открылся в г. Санкт-Петербурге в 2011 году. Сегодня офисы действуют в шести городах, а представительства – в 14 регионах. Свыше 200 региональных кадровых агентств подбирают персонал для компании по всей России.

3. Деятельность компании начиналась с предоставления организациям грузчиков по договору аутсорсинга. На сегодняшний день компания закрывает десятки вакансий клиентов, что дает возможность соискателям не ограничиваться в выборе.

С 2013 по 2014 год выход сотрудников на объекты компании превысил 4000 человек.

Также компания начала освоение новой сферы деятельности. В 2014 году она открыла представительство по предоставлению услуг безопасности физическим и юридическим лицам.

4. Жители регионов получают конкурентоспособную зарплату.

5. Доверие к работе вахтовым методом повышается. Сотрудники остаются на повторную вахту, дают рекомендации друзьям и родным.

В начале 2014 года количество сотрудников, повторно трудоустроившихся в компанию, увеличилось почти на 10 %.

Количество вахтовых работников, пришедших по рекомендациям, возросло на 15 % по сравнению с 2013 годом.

6. Более 92 % компаний, работавших с «СТС Групп» в 2013 году, пролонгировали отношения на 2014–2015 годы.

На сегодняшний день месячный объем оказываемых сотрудниками компании услуг составляет более 1 млн часов.

В начале 2014 года количество новых клиентов увеличилось на 14,7 % по сравнению с первым полугодием 2013 года.

ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» (аэропорт Пулково)

Проект: «Мы открывали новый терминал!»

Золото в номинации «Северная столица» (2014)

Предпосылки

Бренд аэропорта нуждался в трансформации в соответствии с условиями рынка и требованиями города.

Основные проблемы:

• негативное восприятие бренда в сфере обслуживания;

• устаревшая инфраструктура;

• «закрытость» аэропорта по отношению к потенциальным клиентам.

Также перед компанией встала необходимость формировать и продвигать сильный бренд работодателя с целью повышения лояльности и приверженности сотрудников и привлечения новых специалистов.

В целевую аудиторию проекта вошли все работники компании, жители и гости г. Санкт-Петербурга старше 18 лет (волонтеры), а также партнеры и клиенты аэропорта, принимавшие участие в проекте на различных этапах.

Задачи, которые предстояло решить:

1. Ознакомить не менее 4000 человек с инфраструктурой нового терминала.

2. Обеспечить проведение операционных испытаний до открытия нового терминала, привлечь 5000 волонтеров – тестовых пассажиров к участию в испытаниях.

3. Подготовить необходимое количество амбассадоров – представителей аэропорта (более 200 человек) для организации информационной поддержки пассажиров в первые месяцы работы нового терминала.

Цели в области продвижения HR-бренда внутри компании: