IBM. Падение и возрождение великой компании

Ситуацию осложняла фундаментальная проблема со стратегией IBM, состоявшая в ее зависимости от предположения, что мейнфреймы будут доминировать в вычислительных технологиях в 1980-е. Вместо этого появился целый мир взаимодействующих между собой вычислительных устройств, включающих персональные компьютеры, настольные процессоры и мини-компьютеры. В 1980-е клиенты во всем мире тратили больше средств на ПК (включая программное обеспечение и поддержку) и телекоммуникации, чем на мейнфреймы. Поэтому вместо намеченных на 1990 год 100 миллиардов долларов IBM получила доход в размере 69 миллиардов, что было, конечно, хорошим результатом, но сильно отличалось от того, что Опель планировал на 1980 и 1981 годы. IBM нарастила свои возможности для современного производства и сбыта продуктов – но не тех, которые требовались. Дисбалансы ее ресурсов были реальными и увеличивались в огромных масштабах. Еще в 1983 году некоторые из ведущих руководителей IBM поняли, что уже упустили возможность контроля над бизнесом программного обеспечения для персональных компьютеров. Когда инструкторы «Школы продавцов» увидели тот роковой слайд, можно было понять, насколько они были шокированы. Как метко выразился один отраслевой обозреватель, изменение стратегии было «получением ссуды под залог будущего», когда доходы сказочно выросли, а контроль над клиентами начал резко и быстро сокращаться[713].

В феврале 1985 года Опель передал контроль над IBM Джону Акерсу, сохранив за собой должность председателя совета директоров. Среди других руководителей высшего звена были Пол Риззо (р. 1936), теперь вице-президент, и Джек Кюлер (1932–2008), вице-президент корпорации по продуктам. Все они сложились как работники в эпоху мейнфреймов. Акерс унаследовал компанию, которая не могла обеспечить реализацию предложенной Опелем стратегии роста. Несколько последовавших событий привели к необходимости отклониться от его плана. В феврале 1985 года IBM представила ЭВМ 3090, в которой было мало инноваций, но которая обеспечивала удвоенную производительность по отношению к цене – это была ожидаемая норма для новых вычислительных систем. Машины 3090 были неконкурентоспособными по отношению к ЭВМ производства Amdahl и японских конкурентов IBM. Доходы от мейнфреймов оставались слабыми. Привлекательные особенности машин 3090 были недостаточными, чтобы убедить клиентов в необходимости замены недавно приобретенного ими оборудования. Во-вторых, IBM все еще не определилась в отношении мини-компьютеров, поэтому проигрывала свою долю рынка другим поставщикам. В-третьих, IBM пережила неприятный эпизод с персональным компьютером PC Jr. Первый год правления Акерса ознаменовался низкой прибылью. Известный своей нелюбовью к плохим новостям, он, по-видимому, отказывался признавать снижение продаж мейнфреймов в 1985 году, в то же время уменьшение прибыли от персональных компьютеров негативно сказывалось на его маржах. Бывший летчик авиации ВМС с квадратным подбородком, похоже, не обладал уверенностью, необходимой в данных обстоятельствах, и склонностью действовать смело[714].

1986 год разворачивался как еще один неэффективный период. В январе один из руководителей IBM сообщил журналу Fortune,

что у IBM имеется «проблема с доходами»[715]. Издержки тоже огорчали. Акерс и его приближенные поначалу сопротивлялись сокращению сотрудников, так как уважали исторически сложившуюся в IBM практику полной занятости. Акерс и его поколение руководителей продолжали пользоваться технологиями и методами, которые нуждались в изменении. В той же статье

Fortune отмечалось, что IBM «упорствовала в своих попытках продавать им [клиентам] продукты, тогда как они хотели получать решения, помощь в обеспечении взаимодействия между тысячами их компьютеров, помощь в достижении как повышения производительности, так и конкурентных преимуществ за счет их инвестиций в системы обработки данных»[716]

. В том же месяце Fortune опубликовала свой ежегодный список самых уважаемых фирм, и IBM теперь была на седьмом месте. И хотя это все еще была хорошая позиция, журнал пояснял: «Мир ожидает от IBM не просто компетентности – ему нужны подвиги. Компания была почти легендой. Миллионы американцев воспринимали ее как национальное достояние и уважали как символ управленческого и технологического превосходства»[717].