IBM. Падение и возрождение великой компании

В защиту Акерса нужно сказать, что IBM принимала меры в связи со своей провалившейся стратегией, о чем будет рассказано в главе 16. Акерс и его круг реагировали на ошибку их стратегии в два этапа: первый касался команды управленцев, которые реализовывали провалившуюся стратегию, а второй был направлен на корректировку этой первой попытки (его возглавил Луис Герстнер-младший). Хроники кризисов IBM в 1980-е и 1990-е описывают историю IBM как единую комбинированную фазу упадка и неверных ответных шагов Акерса, спасение компании Герстнером – как отдельное событие, а его последующую восстановительную деятельность – как продолжение этого спасения. Однако факты подсказывают иную хронологию, как мы увидим в следующих главах. В этой главе рассматривались проблемы и кризис, с которыми столкнулась IBM. В главе 16 более подробно, чем в этой, рассказывается о том, что делал Акерс, и приводятся сведения, отличающиеся от тех, что были доступны ранее. Темой следующих глав будет поворот в судьбе IBM, который инициировал Герстнер (второй этап реакции компании). Затем я продемонстрирую, что вторая половина пребывания Герстнера на его посту была посвящена не спасению IBM, а скорее разработке и реализации новой стратегии, поэтому ее следует рассматривать отдельно от первоначального спасения. Я пишу об этом в главе 18, продолжающей историю движения в 2012 год этой новой IBM под председательством Сэма Палмисано.

Глава 16

Первоначальная реакция IBM, 1985–1993

Как вам известно, совет директоров также согласился с моей рекомендацией начать процесс подбора нового СЕО IBM.

Джон Акерс, 26 января 1993 г.[718]

На следующий день после произведшего впечатление разорвавшейся бомбы заявления Акерса New York Times сообщила, что IBM «также сократила выплаты дивидендов акционерам впервые за свою 79-летнюю историю, уменьшив ежеквартальные выплаты с 1,21 доллара до 54 центов»[719]

. До появления этих строк произошло многое. Десятки лет доходы текли в закрома IBM благодаря арендным платежам и размерам фирмы. Если в одном регионе мира был спад, то другие, у которых дела шли хорошо, компенсировали потери. Руководство IBM придерживалось модели квазисоциализма: если одна часть IBM процветала, плоды этого процветания делились между всеми. Если компания в целом испытывала финансовые трудности или показатели какого-то подразделения снижали результативность компании, все или самые преуспевающие подразделения облагались налогом в виде либо бюджетных сокращений, либо повышения квот. Обычно финансовые корректировки проводились ежегодно, но в 1980-е они выполнялись поквартально, а в начале 1990-х – ежемесячно. Такой способ управления финансовыми показателями был частью сочетания жесткого и мягкого стилей управления, который работал десятки лет.

Когда в начале 1990-х финансовая напряженность стала слишком серьезной, система управления разрушилась. Слишком много частей IBM перестали приносить достаточный доход для поддержки структуры фирмы. Стало невозможно поддерживать прежний уровень выплаты дивидендов «вдовам и сиротам», крупным институциональным инвесторам, пенсионным фондам, сотрудникам, пенсионерам и индивидуальным инвесторам. Руководители планово-финансовых структур в Армонке принесли шокирующие результаты их анализа Джону Акерсу вместе с рекомендациями правлению сократить размеры дивидендов. Это было самым тяжелым ударом, потому что скрывать уровень проблем IBM становилось невозможно. Теперь ответственность за проблемы IBM ложилась на совет директоров. Если ранее были какие-то сомнения, то теперь Акерс и его помощники столкнулись с бушующим пожаром, который пожирал компанию.

Реакция IBM на ее злополучную стратегию определялась осознанием того факта, что шаги по исправлению ситуации были предприняты слишком медленно и слишком поздно. Эти шаги были болезненными, но необходимыми. Если бы инициированная Джоном Опелем мегастратегия была более скромной, если бы в 1980-е не было столь многих технологических инноваций, если бы конкуренты не были настолько эффективными, если бы клиенты просто слушались своих айбиэмовцев и если бы правительства европейских стран не давили бы на IBM так сильно со своими программами «национальных чемпионов», ничего этого, возможно, не случилось бы. Но ни одного из этих «если» не произошло. IBM действовала в мире, где было много реальных угроз, усугубляемых ее собственными ошибками, и слишком верила в свое величие. Нужно отдать должное ее высшему руководству, которое согласилось с необходимостью реагировать на эти угрозы и более десятилетия доигрывало игру до конца. Первая половина этой истории составляет содержание этой главы, продолжающей обзор событий, изложенных в предыдущей.