IBM. Падение и возрождение великой компании

Почти до конца 1986 года Акерс заверял всех, что дела идут хорошо. Затем он сделал новое заявление: «1986 год был для IBM трудным». Он признавал, что «информационная индустрия достигла замечательных показателей роста. Статистика роста не представляет собой прямую линию, направленную вверх; она отражает несколько спадов, произошедших ранее». График со 100 миллиардами долларов исчез. По словам Акерса, «последние два года были для нас не легче других – это был период существенной реорганизации и сокращений». Он предлагал ускорить выпуск новых продуктов и переводить сотрудников с административной работы на позиции в продажах и обслуживании при одновременной «оптимизации нашей деятельности». Он говорил о «более конкурентоспособной линии продуктов», а в конце преподнес заявление об «ответственном подходе к партнерским отношениям с клиентами», который будет проявлять его «более поджарая, более жизнеспособная компания». Он признал избавление от «ненужных мощностей», но добавил: «Мы продолжали поддерживать нашу традицию полной занятости»[725]

. В то время как его публичные выступления отличались от свойственных ему ранее чрезвычайно оптимистичных заявлений и показывали, что самая тяжелая работа по избавлению от лишних активов еще впереди, все в IBM тем не менее казалось в тот момент масштабным. Например, в 1987 году «на оперативную работу на местах» были переброшены 12 000 сотрудников. У многих конкурентов IBM и близко не было такой численности работников.

Руководители IBM быстро осознали, что все подразделения нуждаются в сокращении. В процессе этой деятельности корпорация потратила миллиарды долларов. Подобно тому как она тратила наличные и занимала средства, чтобы нарастить мощности, делая это растущими темпами, когда стремилась добиться определенного равновесия, призванного обеспечить 100 миллиардов долларов дохода, теперь корпорация растущими темпами сокращалась до «оптимального размера», чтобы добиться получения прибыли от объемов получаемых ею доходов. Сокращение сотрудников было самым важным из рычагов, которым могло пользоваться руководство для сокращения издержек. Но чтобы только прикоснуться к этому рычагу, им нужно было отказаться от почти столетнего негласного договора IBM с ее сотрудниками, вытащив на свет божий неприглядные и опасные проблемы, которые существуют в корпорации и сейчас. Вплоть до конца 1980-х IBM практиковала самый всеобъемлющий патернализм, какой только можно найти в крупной корпорации. Если работа сотрудника переставала требоваться, IBM не сокращала его, а находила ему другую должность в компании. Это последнее обязательство стало больной мозолью в 1980-е, так как являлось составной частью негласного контракта, который руководство должно было нарушить, чтобы IBM смогла реализовать своевременное сокращение избыточных мощностей.

Во второй половине 1980-х Армонк раз за разом утверждал десятки инициатив по сокращению персонала. С каждой новой волной сокращений и программ увольнений по собственному желанию условия компенсаций за расторжение трудового договора становились все менее щедрыми. Растущие группы в США и Европе получали право на участие в этих программах; многие делали это добровольно. Трудно недооценить ущерб, наносимый лояльности и работоспособности работников угрозой, что их могут выставить за дверь в любую минуту, невозможностью рассчитывать на фиксированный размер выходного пособия (так как этот размер все время менялся) и отсутствием уверенности в том, что они работают в организации, где защищены от увольнения либо своей ролью, либо личными достижениями, либо местным трудовым законодательством, гарантирующим им рабочие места. В компании, где такая ситуация не возникала с начала 1920-х (то есть уже 65 лет), новые трудовые реалии выглядели беспрецедентными. Сотрудники чувствовали себя оскорбленными и обманутыми. Эта новая рабочая атмосфера отравляла немалую долю усилий Акерса по решению проблем IBM. Его второй шаг включал сокращение повышения заработной платы, а затем реструктуризацию классификации должностей с целью снижения заработной платы определенным категориям, что позволило бы понизить затраты на единицу работы независимо от показателей. К середине 1990-х в IBM зарплаты дифференцировались по местонахождению, что позволяло задавать размеры вознаграждения в различных странах на основе ставок, принятых там в других фирмах. Например, работнику в Айдахо платили меньше, чем жителю Нью-Йорка, который занимал такую же должность и имел тот же ранг. Эти нормальные в других случаях меры только усиливали неспособность сотрудников сосредоточиться на своей работе.