Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?

3. Оцените, присутствует ли нормальный психоклимат в коллективе: выражение «человек человеку волк» не для вашей компании. Если же не все так безоблачно, привлекайте линейных руководителей и начальников отделов – они должны исправить ситуацию.

4. Убедитесь, поощряются ли ваши сотрудники за изменение поведения в нужном вам русле [4].

Могу поспорить – вас будет одолевать соблазн оценить изменения в поведении «на глазок», что называется, «не парясь». Не волнуйтесь, вы не одиноки – так поступает львиная доля директоров. В принципе, это возможно, правда, для объективной оценки эффективности обучения этот «метод» не дает абсолютно никакой информации. Как же тогда быть? Ответ один – идти непростым путем и использовать точные методы измерения.

1. Наблюдение руководства за работой сотрудника

Вы удивитесь, но человечество за всю свою историю не смогло придумать лучшего способа контроля, чем неотрывное наблюдение. Это больше всего походит на создание карты рабочего дня, которые составляют на заводах.

Перенимайте удачный опыт – только вместо фиксации времени на изготовление деталей, у нас будут фигурировать так называемые «единицы наблюдения»: правильные модели поведения. С помощью этого приема вы можете узнать количественную оценку эффективности обучения.

Результаты наблюдения вносятся в специальные листы (условно назовем их «контрольными листами поведения»). Существует несколько вариантов их оформления.

Таблица 4.1 – вы видите всего лишь один из примеров бланка, каждый из которых должен разрабатываться индивидуально, под каждую компанию. Скажу честно – мне больше нравятся формы, которые будут приведены далее (рис. 4.1 и рис. 4.2) – хотя это, скорее, вопрос удобства и привычки.

Обратите внимание! При оценке нужно использовать именно баллы, а не категории «выполнил/не выполнил», «+ или –» – иначе у вас не будет количественных показателей усвоения сотрудниками новых навыков и применения их на практике.

Таблица. 4.1 Один из примеров возможного бланка наблюдения

Как вариант можно использовать систему оценок «0, 1, 2», где «0» – «не использовал», «1» – «использовал, но допустил незначительные ошибки»: например, придал не ту интонацию или недостаточно четко выполнил прием. Если оценка «2», то сотрудник все навыки «использовал в полной мере».

Ниже – фрагменты бланков наблюдения, которые выглядят несколько по-другому (рис. 4.1 и рис. 4.2). Именно их я предпочитаю применять в своей работе. Кстати, при помощи таких бланков вы можете легко оценить эффективность проведенного тренинга для конкретного человека.

Рис. 4.1 Пример № 1 возможного бланка

Рис. 4.2 Пример № 2 возможного бланка наблюдения

Но как быть в случае, если главной целью тренинга было «прокачать» не профессиональные навыки сотрудников, а мотивационную составляющую? Пришелся ли «волшебный пинок» к месту? Насколько верное направление он придал пассивно восседающим работникам?

Для оценки нужно определить также исходную систему координат – понять, как и в чем именно должна проявляться мотивированность персонала на рабочем месте, сколько раз это должно происходить. После того, как критерии определены, руководителю остается только наблюдать за работой сотрудников – то есть, опять же выделить единицы наблюдения.

Определиться со своими желаниями – задача не из легких, особенно если речь идет об анализе рабочего процесса. Облегчаю вам труд: давайте вместе взглянем на два основных признака, по которым можно вынести оценку изменению мотивации у ваших сотрудников. Это:

•

Изменение тех или иных действий в количественном выражении (например, для менеджеров по продажам: не звонили – начали звонить). Представьте себе, что теперь они стали делать аж до 8 «холодных звонков» в день! Примем этот показатель за нормативный – и наблюдаем каждый день, в какой степени он выполняется.

• Проявление интереса к работе (вопросы по электронной почте, выполнение дополнительных заданий, проявление инициативы и т. д.)

2. «Must»

Еще один метод. Назовем его «MUST». Вы должны иметь некую точку отсчета новых умений сотрудника и четко представлять себе, что именно должен уметь работник и какие навыки он должен демонстрировать (Must – в переводе с английского – «должен»). Знайте, что именно вы хотите увидеть от него в его поведении!

Будет здорово, если вы визуализируете «Must» – как это почти повсеместно делается в западных компаниях: необходимое поведение иллюстрируется конкретным изображением. Такие картинки должны висеть везде в буквальном смысле слова – от рабочих мест до мест для курения.

Это дает понять персоналу, какое поведение в компании считается эталонным, как именно его необходимо демонстрировать.

Фрагмент корпоративной модели профессионального поведения сотрудника «контактной зоны» («Must»):