Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?

Я намеренно назвала эту группу методов таким образом – если вы будете их использовать, то о лени придется забыть. Как вы уже понимаете, линейных руководителей это касается слабо – они не всегда могут быть заинтересованы в личном наблюдении за развитием подчиненных. Как говорится, хочешь сделать хорошо – сделай сам. Пришло время закатать рукава!

Вы можете использовать следующие методы:

Личная беседа

Ничто так не отрезвляет, как теплая беседа с начальником с глазу на глаз. Узнайте, что удается применить, а что – пока не получается.

Коучинг

Профессиональная поддержка в достижении целей, в ходе которой проходит работа со следующими вопросами:

• какого результата хочет достичь сотрудник?

• что для его достижения он уже сделал?

• что он еще может сделать?

• чем вы, как руководитель, можете ему помочь? [9]

9. Поощрение развития

Иными словами, это перевод на более ответственный участок работ или поручение более сложных задач. Оценка заслуг всегда мотивирует человека. Даже страшно представить, как может отразиться на лояльности и стремлении к профессиональному росту повышение по службе – пусть и незначительное, или доверие со стороны руководства. Используйте это, но прежде чем принимать решение, проведите личную беседу.

10. Кейсы и ролевые игры

Очень полезная вещь, которая позволяет понять, какие навыки и на каком уровне сформированы. Главное отличие от описанного ранее наблюдения за отдельным навыком – оценка в комплексе: работая над конкретной ситуацией, сотрудник применяет весь перечень умений, которые он получил на тренинге.

Этим приемом вы убьете двух зайцев – освежите и знания в головах, и создадите дружелюбную атмосферу внутри коллектива. Люди общаются, делятся друг с другом успехами, приемами, которые они применяют в работе. Все это мотивирует, сплачивает, а заодно и повышает эффективность прошедшего обучения.

Если вы решили провести кейсовые упражнения, то делайте это спустя 3–4 недели после окончания тренинга – оптимальный срок для усвоения и применения новой информации.

Ролевые игры – история попроще: вы можете проводить их уже через одну – две недели после окончания тренинга, к этому времени поверхностные знания среднестатистическим человеком уже осмыслены, оценены и поняты. Как правило, строгих условий проведения ролевых игр нет: чаще всего это экспромт. В результате, вы увидите, как именно ваши сотрудники используют полученные навыки. Проигрывайте ситуации регулярно – тогда получите не только пользу от повторения, но и наглядную демонстрацию результатов обучения.

Полезный и бесплатный совет: придумайте что-то вроде «книги сложных ситуаций», в которую заносились бы непростые случаи и условия их возникновения. Поручите составить кейсы или ролевые игры на основе этой информации, и используйте их в тренировках. Ваши сотрудники отработают правила поведения в сложных ситуациях и научатся решать их с минимальными проблемами для компании.

В работе со своими клиентами, я часто организую так называемый ассесмент-центр, то есть составляю комплекс упражнений «ин-баскет» (имитация реальной ситуации), кейсов, игр и тестов. Они дополняют друг друга и позволяют определить, как ведет себя человек в той или иной ситуации – оценивают его профессиональные навыки и эффективность проведенного обучения, затрагивая все три уровня оценки.

К примеру, секретарям предлагаются реальные задачи по разбору документов и корреспонденции, подготовке материалов к совещанию за определенное время, звонкам конфликтным клиентам и т. д.

Хочу поделиться с вами своим опытом и познакомить с примером упражнения «ин-баскет» для сотрудников, прошедших тренинг по оперативному управлению. Упражнение составлено на основе имитационного теста по управлению персоналом. Итак:

Фрагмент упражнения «ин-баскет»:

Ваша задача:

1. Рассмотреть человека, изображенного на фотографии.

2. Познакомиться с описанием текущей проблемы, возникшей в отношении этого человека.

3. Выбрать из списка действия, которые вы считаете наиболее уместными в данном случае.

Если вы не находите в списке достаточного количества необходимых действий, нужно исключить приемы, которые в этой ситуации применять неуместно. Для каждого кейса вы не должны выбирать ответ «ДА» более пяти раз (и менее трех).