Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?

Только третий, самый последний в тот день клиент оказался для нее перспективным, однако к тому моменту, когда она добралась до него, у нее не осталось ни одной демонстрационной бутылки. Это был конец рабочего дня в пятницу. Клиент дотошно расспрашивал, какая форма, какой дизайн этикетки, и был немного удивлен тем, что менеджер приехала из Москвы к нему с пустыми руками. В Московском офисе на телефонах никто не отвечал и, в конце концов, они договорились о том, что она вернется в Москву и тут же перешлет ему по мейлу отсканированные рекламные проспекты. Они заключили устное соглашение о сотрудничестве, договорились о региональной скидке и довольные расстались. В Москве, как только вернулась, менеджер услышала от коллег, что шеф очень ругался по поводу того, что сотрудники прогуливают даже экстренные совещания, на которые он собирает людей всего раз в году. И что называлась в невыгодном свете ее фамилия. Потом ее пригласил к себе начальник отдела сбыта и задал следующие вопросы:

– Почему ты не приехала в пятницу? Я ведь предупреждал тебя об экстренном совещании шефа? Говорил тебе я это? Говорил! Да хоть в лепешку расшибись, ведь мне за тебя тут досталось!

– Почему ты не взяла с собой в командировку Петрова? Я ведь русским языком тебя просил об этом. Он начинающий стажер, ему нужно учиться. Разве я не велел тебе взять его с собой?

– Почему ты была в Казани только в четверг? Я ведь сказал, что это крайний, срок – четверг!!!

– Почему ты не заключила сделку с владельцем сети супермаркетов, с которым мы вели переговоры в Москве в течение двух недель?

12. Оценка на основании компетенций сотрудников

Это идеальный вариант, и он означает, что в компании выстроена система обучения. Хотя давайте оговоримся сразу – ничего идеального не существует. Поэтому, когда мы говорим о работающей системе обучения, то подразумеваем хотя бы необходимый минимум – так называемые корпоративную модель компетенций и должностную инструкцию. Разумеется, я говорю об этом упрощенно до безобразия – нужно понимать, что рекомендации по построению системы обучения в компании займут целую книгу. На данную тему мы поговорим в другой раз, а пока – о насущном.

Корпоративная модель компетенций предусматривает увязку со стратегией развития компании: сначала вы определяете «светлое будущее» и только потом определяете, кто будет вести вашу компанию к цели, и какие компетенции персоналу для этого необходимы. При этом обратите внимание – стратегия компании может со временем изменяться, а значит, список профессиональных компетенций будет пересматриваться [10].

Далее, в процессе обучения для каждого из сотрудников устанавливаются индивидуальные планы развития.

Например, согласно стратегии компании, вы решили выйти на другие регионы. До этого работа велась только на своей территории, охват рынка был больше 60 %. Менеджерам по продажам надо было только грамотно принимать входящие звонки и без ошибок обрабатывать заявки.

Но какие навыки, знания и умения теперь должны получить Ваши менеджеры по продажам для того, чтобы реализовать стратегию компании и захватить рынки других регионов? Я думаю, ответ очевиден. Соответственно, данные компетенции и будем развивать у наших сотрудников.

Для тех, кому стало интересно, я хочу дать несколько полезных базовых знаний.