История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя

В качестве главного кандидата на должность руководителя отдела продаж я рассматривал Евгению. Мы были знакомы уже много лет, еще со времен, когда я был наемным сотрудником у девелопера. В городе она считалась одним из сильнейших шефов по продажам квартир и возглавляла большой отдел в крупной строительной компании.

Незадолго до того, как нам нужно было запускаться, она как раз задумалась о смене работы и захотела перемен. Я понял, что обязан воспользоваться моментом, и позвал ее к нам.

Это было самым правильным решением. Она полностью закрыла вопросы, связанные с продажами, и впервые за много лет не я рассказывал своему новому сотруднику, как нужно делать работу, а она – мне.

Это было что-то новое. Я не мог понять, почему планерки сами проводятся, цены формируются и повышаются, сделки делаются, договоры подписываются, и никто не приходит ко мне с вопросами. Я не знал, что мне делать, и не мог осознать тот факт, что я уже все сделал, просто приняв на работу правильного человека.

Проработав шесть месяцев вместе, мы показали очень хорошие результаты. Женина организация продаж и мой маркетинг были просто невероятной комбинацией. Темпы продаж квартир и цены были зашкаливающими. Все это благодаря тому, что все были профессионалами и никто ни к кому не лез. Все друг другу доверяли. Мои партнеры – нам. Я – ей, она – мне. Никакой бюрократии.

Работая с Женей, я наконец-то увидел, куда мне нужно двигаться с точки зрения команды. Десять лет я жил с мыслью о том, что никто ничего не может сделать лучше меня, и вот теперь понял, что для того чтобы найти таких людей, которые могут, нужно просто перестать жадничать. Я принял решение на каждую ключевую позицию взять профессионала, на которого можно положиться так же, как я полагаюсь на Евгению.

Следующим сильным человеком стал наш управляющий территориальный партнер компании DeVision в Екатеринбурге Радик, который практически полностью закрыл собой все наши проекты в этом городе. До этого он работал директором по продажам в нескольких девелоперских компаниях, в том числе в «Бруснике». Вслед за ним к нам один за другим потянулись топовые спецы.

Самая большая реформа произошла в архитектурно-проектном бюро и в студии брендинга. Мы сформировали службу руководителей проектов, которую возглавила заместитель генерального директора той строительной компании, в команде которой я когда-то работал, – Валентина. Мы начали принимать топовых дизайнеров, архитекторов, конструкторов и визуализаторов. Компания стала меняться на глазах, и если раньше главной двигающей силой был я, тянувший всех за собой, то с приходом каждого топа жизнь начинала бурлить по всему периметру предприятия. Оно стало саморазвивающимся.

Когда я рассказывал в этой книге о первых этапах развития своего маленького предприятия, то уже призывал вас начать брать на работу людей. Сейчас хочу сказать, что с определенного момента нужно начать нанимать сильных людей. Причем на некоторые позиции необходимо принимать самых лучших из возможных. Делать это нужно, когда предпринимательство перерождается в бизнес, который либо уже начал, либо вот-вот начнет приносить большие деньги и разрастаться.

Нанять дорогого и компетентного человека – это всегда сложно для молодого предпринимателя. В голове с трудом получается уложить, что в компании может появиться кто-то, кто с учетом мотивационной части будет получать денег больше, чем ты получал не так давно. Еще труднее перестроить собственную модель работы, когда ты нанимаешь думающего человека, потому что привык додумывать за всех.

Считается, что классический менеджмент состоит из пяти базовых функций: планирование, организация, мотивация, контроль, развитие. Все они имеют разную значимость на определенных этапах жизни предприятия. В начале работы любой компании предприниматель – это часто и главный исполнитель, который стоит над душой у всех сотрудников. В этот период ключевыми функциями менеджмента являются планирование, мотивация и контроль. Так как у вас особо нет денег, то вы берете на работу кого-то слабого и неумелого, ставите план, а потом, не отрывая глаз, контролируете выполнение. Ваши люди – ваши руки. Вы – их голова. При таком подходе много платить нет необходимости.

Да и возможности нет, потому что средств не хватает, и дело держится просто на вашей запредельной мотивации. Развивать людей на данной стадии часто сложно, а порой бессмысленно. Единственная голова, в которую стоит точно вкладывать – ваша.

Когда вы работаете так продолжительное время, вам начинает казаться, что сильных специалистов нет в принципе. Это не так. Если платить больше, то вы открываете дверь в мир других соискателей, которые выводят компанию на новый уровень, освобождая вас для более важных вещей.

Если к вам в дверь постучалась такая возможность, как ко мне с «Создателями», или на вас обрушилась волна заказов, как у нас в архитектурно-проектном бюро и в студии брендинга, вы должны перестроиться и начать брать сильных людей.