История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя

Основа любого бизнеса – финансовая модель. Это такая комбинация доходов и расходов, которая позволяет зарабатывать деньги. Особенность в том, что она учитывает не только, что мы продаем, за сколько, в каком количестве, но и сколько тратим. Самое главное в финансовой модели – это управление расходами. Этим не принято управлять, но иногда, чтобы заработать, нужно не больше зарабатывать, а меньше тратить. Именно поэтому федеральные сети так жестко регламентируют расходы на аренду или что-то еще. Тратя именно столько, сколько обозначено в их модели, они понимают, что имеют возможность зарабатывать.

Молодые предприниматели редко создают финансовую модель, потому что управление расходами – это всегда не очень приятная составляющая.

Если ее не сделать, ваш бизнес никогда не станет прибыльным, потому что все вокруг будут зарабатывать, а вы будете работать в ноль. Как правило, это выглядит так: вы спрашиваете у всех подрядчиков цены, они называют их, вы сводите и понимаете, что вам ничего не остается. Это нормально, потому что цена всегда представляет интересы продавца. Если вы не торгуетесь, то у всех, кто с вами работает, будет процветающий бизнес за счет того, что у вас его нет. Так что торгуйтесь и не покупайте лишнего.

Во втором «Колбасе Барабасе» это искусно делала управляющая. Каждому подрядчику она сразу же обозначала, сколько и за что готова заплатить, не выделяя ни копейкой больше. В итоге, даже несмотря на небольшие обороты, заведение приносило прибыль, вроде бы не имея на нее шансов.

Отработав много лет в качестве предпринимателя, я понял, что наличие собственной финансовой модели – это чуть ли не основа эффективного бизнеса. Вы должны знать, какие расходы вы себе можете позволить, и не отходить ни на рубль от того, что написано в документе. Если вы и делаете отступ, то с самым яростным боем из всех возможных.

Мы привыкли думать о том, как заработать. Но мой опыт говорит, что нанимают нас и мы приходим к успеху потому, что сильны в маркетинге и продажах, а увольняют нас и мы банкротимся потому, что плохи в финансах или юриспруденции. Мы попросту растрачиваем заработанное или теряем из-за юридических рисков.

Если вы сейчас не зарабатываете, подумайте о том, какие расходы сократить, и выйдите на переговоры с подрядчиками, сотрудниками, поставщиками. Да, это дискомфортно и чревато тем, что кого-то вы потеряете. Вас будут считать отжимальщиком, но зато ваша компания будет живой. Конечно, не стоит переходить все границы относительно торга. Он не должен идти вам в минус. Нужно помнить и о рентабельности подрядчика. Ему должно быть интересно. В противном случае он начнет хитрить, и недополучите прежде всего вы.

Один раз я так в детстве обжегся, когда хотел в Турции купить хну для татуировок. Я торговался так, что в какой-то момент продавец сдался и продал три баночки по цене двух, как я и просил. На следующий день я забрал их и улетел домой. Каково же было мое удивление, когда хна не наносилась. Причина была в том, что продавец просто перемешал хну с песком.

Глава 27

Вы должны любить минусы бизнеса

2015 г.

Когда мы купили гриль-бары, я не сразу понял, что это не мой бизнес. Планируя покупку, я смотрел на кафе со стороны и представлял, как мы будем дегустировать блюда, обслуживать гостей, делать маркетинг, но по факту все оказалось иначе.

Все выглядело так, будто мы летели на Луну, которая манила нас своим желтым свечением, а приземлись на ее оборотную черную сторону.

Для посетителей ресторан был тем, что происходило в общем зале. Для нас – тем, что было на кухне и в подсобных помещениях.

Мы работали с крайне сложными поварами, которые обеспечивали производство в цехах. Они совсем не походили на людей в колпаках из фильмов и нашего воображения. Казалось, что нам предстоит с ними заниматься если не высокой кухней, то хотя бы творчеством, а по факту мы уйму времени тратили на то, чтобы следить за дисциплиной и проверять, трезвы ли все на смене.

Мы старались внимательно подбирать официантов, но большинство относились к работе совершенно несерьезно, им было плевать на сервис, который мы мечтали создать. В какой-то степени это напоминало работу с неблагополучными подростками, поэтому мы никого не учили гостеприимству, как изначально планировали, а просто отдавали приказы и внедрили систему штрафов. Львиную долю времени мы занимались хозяйственными вопросами, которых даже не видели на горизонте, когда отправлялись в путь.

Отработав пару месяцев, я пришел к выводу, что по факту мы не делали практически ничего из того, что, как я думал, нам предстоит, а большая часть занятий, наоборот, оказалась сюрпризом. Неприятным сюрпризом.