Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

Мы стали применять OKR, когда в нашей компании работали четырнадцать человек. За два года нас стало шестьдесят! Мы уже не могли все вместе собираться за одним столом, чтобы обсудить приоритеты на следующий квартал. OKR стали колоссальным подспорьем и помогли людям сосредоточиться на том, чтобы вывести компанию на следующий уровень. Чтобы выполнить цели по привлечению учителей, а также ключевые результаты с конкретными сроками, нам пришлось отказаться от многого другого. На мой взгляд, качественно можно заниматься только одним проектом, так что нужно точно знать, что это за проект.

Приведу пример: по сей день одна из самых востребованных функций нашего приложения – повторное сообщение. Допустим, преподаватель хочет напомнить всем пятиклассникам принести повесть, которую они читают в школе, и напоминать об этом каждое утро понедельника автоматически. Замечательная функция, но стоит ли делать из этого приоритет и тратить время инженеров? Повлияет ли это на вовлеченность пользователей? Ответ – «нет», и мы решили отложить эту задачу: сложный выбор для организации, ориентированной на нужды преподавателей. Без нашей новой дисциплины целеполагания мы вряд ли смогли бы удержаться.

OKR помогли нам двигаться вперед и делать это не сверху вниз. После голосования по основным целям на квартал лидеры отправлялись к сотрудникам и говорили: «Вот что мы считаем важным и почему». А сотрудники говорили: «Хорошо, а как нам реализовать эти цели?». Поскольку все было записано, люди знали, чем занимаются остальные. Никакой путаницы, критики или разбора полетов. OKR избавили нас от всех этих сложностей.

Лично мне система тоже помогла сосредоточиться. Стараясь ограничиться максимум тремя-четырьмя целями, я их распечатал и развесил недалеко от компьютера и планшета – повсюду. Каждое утро я говорил себе: «Вот мои три задачи; что я сегодня должен сделать, чтобы продвинуть компанию вперед?» Это прекрасный вопрос для любого лидера, даже если у него нет проблем с обучением.

Я открыто обсуждал свои достижения и неудачи, говорил людям: «Вот три вещи, над которыми я работаю, и вот в этом я катастрофически отстаю». По мере роста компании сотрудникам нужно видеть приоритеты СЕО, понимать, как они влияют на общий успех. И они должны знать, что нет ничего страшного в том, чтобы допускать ошибки, исправлять их и идти дальше. Нельзя бояться провала. Это душит инновации.

В быстрорастущих стартапах эффективные лидеры постепенно отказываются от работы, которую выполняли вначале. Как многие основатели, я занимался и бухгалтерией, и зарплатами, что отнимало кучу времени. Одним из моих первых OKR было перепоручить финансовые вопросы и сосредоточиться на продукте и стратегии, наших основных делах. Помимо этого, мне пришлось привыкнуть к работе с целым рядом управленцев. Мои OKR смягчили переходный период и облегчили привыкание, не дали мне вернуться к прежним методам работы или скатиться до микроменеджмента.

Наследие OKR

OKR, по сути своей, – простой процесс, но овладеть им с полтычка невозможно. С самого начала мы были очень далеки от основных целей компании, нас тянуло к чрезмерным амбициям. Мы могли сформулировать семь-восемь смелых задач, хотя возможностями обладали на реализацию в лучшем случае двух.

Когда Джон вошел в нашу жизнь, стратегическое планирование было для меня в новинку. Вероятно, нам следовало помедленнее вникать в процесс OKR, а не вводить всю систему сразу. Но, несмотря на ошибки, я бы не стал ничего менять. OKR помогли Remind улучшить управление и повысить достижения. Через три квартала после внедрения системы мы получили финансирование серии «С» в размере $40 миллионов. Это гарантировало стабильное будущее.

* * *

Для Remind нет границ. Во время роста и изменений она никогда не забывала о смысле и цели своей работы – облегчить работу преподавателям. Бретт и Дэвид Копф непоколебимы в своем видении – «дать каждому ученику возможность преуспеть». Как говорит Бретт: «Мы живем в эпоху, когда можно нажать кнопку и получить такси через пять минут. Но когда у ребенка возникают трудности в школе, проходят недели или месяцы, прежде чем родители узнают об этом. Remind стремится решить эту проблему – сосредоточившись на самом важном».

Глава 6. Обязательства: Nuna

Джини Ким

Сооснователь и СЕО

Nuna – это непростая история о семейной трагедии и мечте Джини Ким улучшить медицинское обслуживание американцев. О том, как она раскручивала Nuna, несмотря на годы неудач. И о том, как она набрала инженеров и специалистов по обработке и анализу данных, чтобы добиться смелой цели: с нуля построить новую платформу для обработки данных бесплатной медицинской помощи по программе Medicaid.