Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

Наряду с приоритизацией, обязательства – основной элемент первой суперсилы. Внедряя OKR, лидеры должны публично посвятить себя достижению целей, проявлять стойкость и непоколебимость. В Nuna, платформе по обработке и анализу данных в сфере здравоохранения, сооснователи пережили фальстарт OKR. Они решили выявить приоритеты для всей организации. Они понимали, что нужно продемонстрировать упорное стремление выполнить свои индивидуальные OKR и помочь команде сделать то же самое.

Nuna появилась в 2014 году. Прошло четыре года, компания заключила масштабный контракт с Medicaid и собирает данные, чтобы сделать систему здравоохранения более эффективной для людей, которые больше всего нуждаются в ней. Применяя технологии и уроки, усвоенные в Medicaid, Nuna помогает крупным компаниям повысить эффективность и качество здравоохранения в медицинском страховании. Вся эта работа опирается на искусное целеполагание OKR, с которыми Джини впервые познакомилась, будучи продакт-менеджером в Google.

Эта история отражает два аспекта целеустремленности как суперсилы. Как только команда Nuna овладела ими, OKR обеспечили непоколебимое стремление к самым эффективным и значимым целям. В то же время и лидеры, и сотрудники научились доверяться самому процессу OKR и вкладываться в него без оглядки.

* * *

Джини Ким

: История Nuna крайне личностная. Когда моему брату Кимонгу исполнилось два года, у него диагностировали тяжелую форму аутизма. Через несколько лет у Кимонга случился первый серьезный эпилептический припадок в Диснейленде. За секунду до этого все было хорошо, а потом он уже лежал на полу и едва мог дышать. Будучи эмигрантами из Кореи с весьма ограниченными ресурсами и плохим знанием английского языка, мои родители оказались совершенно беспомощными. Без социальной помощи моя семья наверняка обанкротилась бы. Задача записать нас в программу Medicaid легла на меня, хотя мне было всего девять лет.

Я пришла в Google в 2004 году, это была моя первая работа после колледжа и я никогда не слышала об OKR. Но со временем они стали жизненно необходимым компасом, который помогал мне и моим командам ориентироваться в Google и доводить до ума самую важную работу. Один из первых продуктов, над которым я работала, Google Health, научил меня, насколько важны данные для совершенствования здравоохранения. Я также узнала, как сложно бывает получить доступ к медицинским данным, даже к собственным. В 2010 году этот опыт навел меня на мысль основать компанию.

Вначале мы не использовали OKR. У Nuna не было финансирования и, соответственно, клиентов. Я работала на полную ставку, а пять других сотрудников – на полставки (в том числе сооснователь компании, мой аспирант Дэвид Чен), но зарплату никто не получал. Вместе мы настрочили прототип и пообщались с несколькими крупными работодателями, которые использовали программу самострахования. В тот первый год у нас не появилось ни одного заказа, и небезосновательно. Нам казалось, что мы знаем, в чем нуждается рынок, но еще недостаточно хорошо понимали своих клиентов, чтобы эффективно отстаивать собственный продукт.

СЕО Nuna Джини Ким с братом Кимонгом

Когда через два года у нас все еще не было заказов, я поняла, что пора учиться. Каких преимуществ искали директора? Как выглядят значимые инновации на рынке здравоохранения? Я облачилась в деловой костюм и ударными темпами прошлась по HR-конференциям, чтобы выяснить это.

В 2012 году то, что я узнала, помогло нам привлечь несколько компаний из списка Fortune 500. Более двух лет отказов, разочарований и бесчисленного количества лапши на ужин привели к тому, что Nuna достигла соответствия продукта рынку. Однако в стартапе единственное постоянное – это изменения, и Nuna предстоял непростой период. Вернувшись в Бэй-Эриа после шести месяцев стажировки в Healthcare.gov, мы получили финансирование на $30 миллионов. И наконец смогли выплачивать зарплату своей команде – и сможем делать это еще много лет.

К тому моменту я узнала, что правительство объявило конкурс на создание первой базы данных для участников Medicaid: 74,5 миллиона человек в пятидесяти штатах, пяти административных единицах и округе Колумбия. Эта инициатива уже несколько раз провалилась. После непрерывной трехсуточной работы с массой адреналина и Red Bull мы успели подать заявку в Центры услуг Medicaid вовремя. Через два месяца мы узнали, что выиграли конкурс.

Масштабирование Nuna оказалось колоссальной задачей, причем в трех направлениях. Во-первых, сам бизнес, соблюдение юридических требований, безопасности и приватности. Во-вторых, инфраструктура нашей платформы. В-третьих, наша база сотрудников, от пятнадцати до семидесяти пяти человек. Нам пришлось выстроить базу данных с историями болезней и при этом вести дела с клиентами – и закончить все за год. Чтобы добиться результата, нам требовалось сосредоточенности и целеустремленности больше, чем когда-либо.