Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

Как показать персоналу самое главное и при этом не тормозить работу? И как учесть нужды и требования всех участников процесса? В традиционных разобщенных организациях практически вся деятельность скрыта. Даже если кому-то захочется узнать, что происходит вне его отдела, вряд ли кто-то знает, с чего начать, и найдет время, чтобы докопаться до сути.

В Intuit изменения начались сверху. Чтобы придать позитивную динамику нашей трансформации, председатель и СЕО Брэд Смит применил общекорпоративную систему целеполагания. Брэд подошел к этому крайне осознанно и целенаправленно. Раз в месяц менеджеры встречаются с подчиненными, чтобы обсудить индивидуальные цели. Система обеспечивает стопроцентную обратную связь, где обе стороны регулярно сравнивают свои комментарии и выводы.

Наша компания обладает многолетней культурой обучения и экспериментов. Мы пробуем многое, оставляем только то, что дает лучший результат и адаптируем под свои нужды. Я согласился сотрудничать с HR и попробовать OKR в Enterprise Business Solutions (EBS, так мы называем IT-отдел). В 2014 году я впервые столкнулся с OKR, когда искал в Google термин «целеполагание». Мои поиски показали, что OKR помогают менять принципы работы и даже позиционирование.

Современный IT – это намного больше, чем устранение технических неисправностей и внесение изменений. Главное – добавлять ценность бизнесу: избавляться от лишних, повторяющих друг друга систем, создавать новые функции, искать ориентированные на будущее решения. Чтобы стать той командой, в которой нуждалась Intuit, EBS должен был в корне измениться. Наши лидеры были готовы обеспечить сотрудникам прикрытие, чтобы притормозить некоторые повседневные задачи и сосредоточиться на самых ценных, долгосрочных инициативах.

Сегодня каждый сотрудник моего отдела ежеквартально работает над тремя-пятью бизнес-задачами, помимо одной-двух личных. Система эффективна как раз потому, что проста и прозрачна. Я понимал: чтобы наши OKR оставались плодотворными, они должны быть наглядны и видимы во всей компании, даже если никто, кроме EBS, не пользуется ими. Я хотел, чтобы все в компании точно знали, чем мы занимаемся, как и почему. Когда люди понимают ваши приоритеты и ограничения, они станут доверять вам, даже если все пойдет вкривь и вкось.

На первых порах мне было нелегко отделить мои индивидуальные цели от OKR отдела. Как IT-лидер я думал, что они должны совпадать. Однако это неверный взгляд. Большинство наших основных задач переходило из квартала в квартал обычно в течение восемнадцати месяцев. Команды и сотрудники корректировали свои OKR по мере изменений условий, и работа продвигалась. Тогда меня вполне резонно спросили: «Чем занимается IT-директор, если его цели никогда не меняются?». Я понял намек. Теперь у меня собственные цели, и я подстраиваюсь под OKR отдела, как и все остальные.

Помимо нашей базы в Бэй-Эрия, мы решили внедрить систему во всем мире. У EBS есть официальные команды в четырех регионах США и в Бангалоре, центре новых технологий Южной Индии, а также службы поддержки в каждом подразделении Intuit по всему миру. Когда люди работают на периферии, они далеко не всегда знают, что происходит в центральном офисе (а он не знает, что творится у них). OKR положили конец этим тайнам. Они сплотили нас, сделали ближе друг к другу.

Одна из наших основных EBS-задач – «рационализировать, модернизировать и обеспечить безопасность всех технологий, применяемых в Intuit». Каждый раз, когда я приезжаю на проверки в Техас или Аризону, я слышу от коллег: «Этот проект рационализирует наше портфолио?» Или: «Как модернизировать эту систему?». Неважно, где они работают, они используют одну и ту же терминологию. Когда новый проект выносится на обсуждение, они обдумывают, вписывается ли он в наши OKR. Если нет, у них появляется полное право бить тревогу: «Зачем мы это делаем?».

Оперативная информация из облака

Intuit считает себя 34-летним стартапом. Начиная с ПК в 1980-х наша история отражает серию тех прорывов, где каждая новая платформа буквально опрокидывала свою предшественницу. Наш первый продукт был на DOS, затем мы перешли на Windows и Macintosh, затем – на мобильные устройства и совсем недавно – в облако.

OKR можно использовать с еще большим эффектом в эпоху облачного хранения данных. Горизонтальная синхронизация становится естественным явлением. С открытым, публичным целеполаганием команда аналитиков с самого начала видит, что задумала команда финансовых систем. Для них очевидно, что нужно объединить усилия, работать параллельно. Команды «сшили» цели в реальном времени, а не постфактум, – это колоссальное новшество после наших горизонтальных методов работы.