Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

В компаниях-разработчиках софта для ПК лидеры смотрят на производственный процесс через линзы розничных продаж, как было принято в ХХ веке. Они анализируют отчеты по продажам задним числом. Несмотря на то что они стараются максимально точно прогнозировать развитие бизнеса, их обзор сильно ограничен зеркалом заднего вида. Напротив, облачный бизнес стремится узнать, что происходит сейчас. Сколько подписчиков появилось на этой неделе? Сколько демоверсий? Какой процент конверсии? Клиент может поискать в Google онлайн-продукт, пробежаться по маркетинговой странице, взять на пробу и сделать покупку – и все это за десять минут или даже быстрее. Чтобы лидеры не отставали, воронку продаж[88] нужно проверять ежедневно. В EBS мы должны думать об актуальных, сегодняшних отчетах, данных и аналитике, даже когда разрабатываем такие функции, как оптовый биллинг. Эту необходимость мы отразили в своей главной цели.

Инструмент для глобального сотрудничества

По мере того как Intuit становится глобальной компанией, несинхронизированное сотрудничество превращается в образ жизни. Когда мы работаем из главного офиса со своей командой в Бангалоре, «живое видео» мало чем поможет. Учитывая тринадцатичасовую разницу во времени, наши сотрудники в Индии спят, когда мы работаем, и наоборот. Три года назад вариантов было немного. Intuit инвестировал в современные рабочие инструменты, но нам недоставало решений для сохраняемого чата, совместной работы и видеоконференций. Люди были вынуждены импровизировать, с неравномерными результатами. Продуктивность упала.

Чтобы решать возникающие проблемы совместными усилиями, мы пересмотрели ключевой результат по рабочим технологиям и превратили его в важнейшую задачу. За шесть месяцев наш новый стратегический акцент привел к тому, что мы добавили несколько новых инструментов, интегрированных в единую систему аутентификации: Slack для сохраняемого чата, Google Docs для совместной корректировки, Box для контент-менеджмента, BlueJeans для современных видеотехнологий. Наша открытая OKR-платформа помогла командам EBS преодолеть переходный период и синхронизировать свою работу с новой целью. Теперь наши сотрудники смогли сосредоточиться на своих проектах, а не тратить время на поиски инструментов.

Целеполагание – это искусство, а не просто возможность принимать самостоятельные решения. Если вы решили временно подтянуть статус ключевого результата, не следует держать это в тайне. Лидеры должны объяснить: «Да, я хочу, чтобы мы сейчас уделили этому особое внимание как основной цели. Когда решим проблему, можно вернуться в прежний режим». Это динамичная система, ты всегда корректируешь статус важности.

Исследования неоднократно показывают, что фронтлайн-сотрудники добиваются успеха, когда видят, что их работа связана с общими целями компании. Я обнаружил, что это особенно верно для наших удаленных офисов. Я слышал от сотрудников из Бангалора: «Моя цель – ключевой результат моего менеджера, чьи цели напрямую связаны с основными целями EBS, которые напрямую связаны с переходом компании на облако. Теперь я понимаю, как моя работа в Индии связана с миссией компании». Это немаловажно. OKR консолидировали наши рассредоточенные отделы. Благодаря структурированному, наглядному целеполаганию наши границы растаяли.

Горизонтальные связи

Intuit была с самого начала «плоской» организацией, с минимальным количеством уровней между СЕО и фронтлайн-сотрудниками. Наш основатель Скотт Кук считал, что побеждать должна лучшая идея, а не высокий пост, и это до сих пор так. С того дня, как я стал менеджером компании, меня впечатлила культура сотрудничества. Даже когда мы занимались отдельными проектами, сохранялась вертикальная открытость. Всегда можно свободно поговорить со своим менеджером или менеджером менеджера и не сомневаться, что тебя выслушают и проявят уважение к твоим словам.

OKR открыли наш отдел с горизонтальной точки зрения, на уровне команд. Сначала было неудобно: все сотрудники IT инстинктивно хотели синхронизировать свои действия с задачами менеджеров или с моими. Я ежедневно заходил на платформу и видел буквально сотни ключевых результатов, связанных с одной из моих целей. Я говорил людям: «Ваш менеджер – все еще ваш менеджер. Вы будете сотрудничать – это не изменится. Но постарайтесь оторваться от нас и наладить связи друг с другом».

Наши команды электронных продаж и биллинга подчиняются разным вице-президентам, которые оба подотчетны мне. Если электронные продажи разрабатывают корзину для покупок, биллинг должен вывести соответствующие функции на рынок. Раньше две команды инженеров работали отдельно и отчитывались своим менеджерам, которые старались (с переменным успехом) добиться упорядоченности. Люди, выполнявшие реальные задачи, не общались друг с другом.