Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

Впервые мы встретились в конце 1980-х. Я искал СЕО для одного из моих самых известных провалов, GO Corporation – производителя перьевых планшетов (Билл шутил, что следовало назвать компанию GO, Going, Gone). Его рекомендовала Дебра Радабо, рекрутер топ-менеджеров в Кремниевой долине, и его прежний директор по маркетингу в Apple Флойд Квамм, которого я переманил в Kleiner Perkins. Я принял решение, после того как посетил команду Билла в Claris, софтверном филиале Apple. Обычно я быстро решаю, готов ли пуститься во все тяжкие с этим предпринимателем или нет, хотя приходится тратить чуть больше времени, чтобы убедить его пуститься в означенные тяжкие со мной. Claris оказалась таким слаженным коллективом, причем явно благодаря Биллу, что я был впечатлен с первых минут.

* * *

Когда Apple и Джон Скалли отказались вывести Claris на IPO, как обещали Биллу, он принял предложение GO. Хотя наша бизнес-модель разлетелась вдребезги, мы прекрасно провели время. До Билла управляющая команда GO каждое голосование начинала с жарких споров насчет стратегии, выискивала победителей, проигравших и в целом вызывала у всех чувство неловкости. После того как Билл стал СЕО, все изменилось. Он встречался с каждым управленцем индивидуально и спрашивал о его семье, рассказывал пару историй в своем знаменитом грубоватом стиле и вскоре уже знал, что человек думает о текущей проблеме. У него был удивительный дар добиваться согласия людей еще до того, как они входили в комнату, и вскоре мы вообще отказались от голосований. Для Билла главной всегда оставалась команда, компания. Он был лишен личных мотивов и интересов. Миссия имела первостепенное значение.

Билл был мастером, который готовил лучших лидеров. Пятеро его прямых подчиненных в GO стали СЕО или директорами по развитию бренда собственных предприятий (я поддержал каждого из них, и каждый принес прибыль). Преподав множество уроков, Билл научил нас, насколько важно чувство собственного достоинства, особенно когда компания терпит поражение. После того как мы продали AT&T, мы дали отличные рекомендации всем, кому пришлось уйти, и помогли им найти достойное место для карьеры.

Билл Кэмпбелл со своим фирменным напитком для коуч-сессий (2010)

В 1994 году я привел Билла в Kleiner Perkins в качестве временного управляющего, устроил его в угловом офисе рядом с моим и пообещал найти компанию, которой он мог бы руководить. Примерно в то же время основатель Intuit Скотт Кук решил нанять СЕО. Когда я представил ему Билла, им достаточно было однажды прогуляться по Пало-Альто, чтобы Тренер получил работу. Они со Скоттом построили потрясающие отношения и феерическую компанию.

В начале своей четырехлетней работы в Intuit Билл пережил кризис. Доходы упали до того, что компания не могла выполнить квартальный план. В совете директоров сидели мечтатели-визионеры, которые требовали все больше инвестиций, несмотря на дефицит. Когда совет собрался в гостинице в Лас-Вегасе, Тренер не поддержал их. «Хватит нести чушь! – сказал он. – Придется урезать расходы и уволить людей. Мы станем бережливее, потому что нужно платить по счетам. Это часть дисциплины и культуры, к которой я стремлюсь». Билл считал, что необходимо добиваться результатов – для акционеров, а также команд и клиентов. Каждый высказал собственное мнение, и большинство директоров выступили за то, чтобы тратить меньше и продираться вперед любыми способами. Билл был мрачен как туча. Когда очередь дошла до меня, я сказал: «Думаю, нужно прислушаться к Тренеру». Я не был уверен, прав он или нет, но решил, что ему виднее. Моя позиция переменила ситуацию. Позже Билл сказал мне, как много мои слова значили для него и что он ушел бы в отставку, если бы вышло по-другому.

С того момента наша банда была неразлучна. Мы могли спорить и выражаться довольно резко, но на следующий день один из нас обязательно извинялся. Мы оба понимали, что наша верность – нашим отношениям, нашей команде – перевешивает любые разногласия.

Билл все еще работал в Intuit, когда я переманил его в совет директоров Netscape. Вскоре он стал первым, кому я звонил, когда решал поддержать нового предпринимателя. У нас выработался определенный метод работы: Kleiner инвестирует, Дорр спонсирует, Дорр звонит Кэмпбеллу, Кэмпбелл тренирует команду. И такой план игры повторялся снова и снова.

В 1997 году Стив Джобс вернулся в Apple и продемонстрировал самое удивительное, неагрессивное поглощение публичной компании в истории, не потратив ни пенни. Стив потребовал, чтобы в отставку ушли все директора Apple, кроме одного, затем позвонил Биллу Кэмпбеллу и попросил присоединиться к новому правлению. Тренер отказался получать зарплату за эту работу; так он возвращал долг Долине, которая столько для него сделала. Когда несколько компаний упрашивали его помочь им проанализировать ситуацию и внести коррективы в бизнес-процессы, он направлял гонорары в свою филантропическую организацию.