Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

Наша некоммерческая группа была предпринимательской по своему духу, и мы отслеживали выполнение целей. Однако без процесса далеко не уйдешь. Когда мы стали оказывать реальное влияние и получили новые возможности, увеличился объем информации – больше измеримых процедур и результатов. Затем мы собрали одиннадцать разных групп и сформировали коалицию под эгидой ONE Campaign. У нас было столько блестящих, одаренных людей, но проблема заключалась в слишком большом количестве целей. Зеленая революция в Африке. Образование для девочек. Энергетическая нищета. Глобальное потепление. Мы хватались за все.

DATA и ONE объединили две совершенно разные культуры – это было нелегко. Мы поняли, что нам самим не хватает прозрачности. Если четких критериев нет, получаются накладки и разногласия. Люди не знают, кто и что должен делать. Одно время у нас был полный раскол.

Дело вот в чем: мы всегда мыслили масштабно, всегда ставили амбициозные цели. И они стали настолько гигантскими, что доводили людей до истощения. OKR спасли нас. Том Фрестон, председатель совета ONE, разглядел их ценность, и они стали неотъемлемой частью работы – Том сыграл крайне важную роль. OKR заставили нас мыслить трезво и обговаривать, чего мы можем достичь, учитывая наши ресурсы. Они упорядочили наш энтузиазм. А порядок нужен, потому что без него мозг работает слишком отвлеченно, абстрактно. Светофор OKR и разделение по цветам преобразовали наши собрания, скорректировали нашу стратегию, работу и результаты, сделали нас более эффективным инструментом в борьбе с крайними формами нищеты.

Поворотный момент

Когда Джон Дорр приехал на первое собрание совета директоров ONE, он задал простой и важный вопрос: «Для кого мы работаем? Кто здесь клиент?».

Мы ответили: «Джон, мы работаем для самых бедных и уязвимых жителей мира». На что Джон сказал: «Что ж, для них есть место за этим столом?».

Мы ответили: «Конечно, весь стол в их распоряжении».

Но Джон продолжил (и это было важно): «Вы можете представить себе этого человека? Будто он физически сидит за этим столом?».

Именно подобное мышление стало началом переворота, который в итоге трансформировал организацию ONE. Совет Джона совпал с принципами человека, которого мы встречали в Париже, он был из Сенегала. Он сказал тогда: «Боно, вы знаете сенегальскую поговорку “Если хочешь постричь человека, он должен быть в комнате”?». Он сказал это вежливо, уважительно, но мы поняли намек: Будьте осторожны, если вам кажется, что вы знаете, чего мы хотим. Потому что только мы знаем, чего хотим. Вы

не африканцы, и комплекс мессии не всегда приносит пользу.

В 2002 году в Юго-Восточной Африке я видел ВИЧ-инфицированных, которые ждали смерти. Наряду со многими другими активистами я в самых драматических красках описывал масштабы и разрушительный характер пандемии. Я призывал каждого сотрудника нашей организации никогда не произносить слово СПИД, не добавив к нему слова чрезвычайная ситуация. К 2009 году мы получили ответный удар. Несколько обеспеченных африканцев возмутились нашей работой, хотя правда была на нашей стороне. Всемирно известный экономист Дамбиша Мойо написала книгу «Мертвая помощь» (Dead Aid) и возглавила движение тех, кто думал примерно следующее: «Убирайтесь отсюда! Нам не нужна ваша помощь. От нее больше вреда, чем пользы. Мы стремимся создать позитивный образ Африки как места для инвестиций, проживания и работы. А вы нам мешаете».

Я видел, что репутация ONE оказалась под угрозой. Мы работали с правительствами севера, потому что решения Вашингтона, Лондона и Берлина оказывали колоссальное влияние на многие беднейшие страны. Джейми и другие активисты (Джон Гитонго, Ори Околло и Пакеш Раджани) остались в Африке и напоминали нам о том же. Будущее Африки должны решать африканцы. Мы назвали свою организацию ONE (единство), однако нас было ровно в два раза меньше, чем нужно для решения этих проблем. Было безумием надеяться, что страны к северу от экватора смогут положить конец нищете без тесного сотрудничества с теми, кто жил южнее.

ONE стремилась и к организационным, и к культурным изменениям. Даже сейчас мы все еще расширяем сотрудничество с африканскими лидерами – правительственными, общественными и всеми остальными. Мы учредили растущее африканское отделение в Йоханнесбурге. OKR помогли нам сосредоточиться на конкретных изменениях: нанять персонал в Африке, расширить совет директоров, восстановить связи со старыми партнерами Jubilee и найти новые контакты, к которым можно было бы обратиться за советом. Думаю, мы научились лучше слушать. И вряд ли это получилось бы без OKR.

Как измерить энтузиазм