Кадровые технологии

Прежде чем начинать кадровое планирование потребностей в персонале, нужно узнать как долгосрочные, так и краткосрочные планы руководства. Как правило, на этапе подведения итогов за год и формирования бюджета на год наступающий, можно получить как минимум следующие данные:

Процент увеличения плана продаж (объема предоставляемых услуг) по сравнению с истекшим периодом (годом);

Вероятность открытия новых подразделений или аренды новых площадей;

Степень удовлетворенности руководства квалификацией работающего персонала;

Возможность разработки новых продуктов;

Планы по открытию или закрытию региональных филиалов (если таковые имеются).

Перед началом планирования желательно ознакомиться со следующими нормативными документами и показателями:

Штатное расписание (с указанием численности и вакантных мест по подразделениям);

Информация о сотрудниках (анкеты, личные данные, в т. ч. о дополнительных навыках сотрудников);

Процент текучести персонала (в идеале по подразделениям);

Причины текучести;

Кадровая политика в отношении персонала (ориентирована она на внутреннюю или внешнюю среду, т. е. нацелена на удержание сотрудников или нет);

Размер заработной платы и другие составляющие оплаты труда персонала.

После сбора всех данных можно перейти к структурированию информации о прошлом компании и имеющихся кадровых ресурсах и только потом заняться планированием.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование будет направлено на отслеживание тенденций развития персонала и определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных глобальных планов. В рамках стратегического планирования персонала должно быть уделено особое внимание вопросам определения долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации, выбору форм финансирования образования, разработки программ обучения с тем, чтобы стратегические цели организации были достигнуты в нужные сроки и с наибольшей компетентностью. Основной направленностью стратегического планирования персонала становится тем самым готовность к крупным, долгосрочным и дорогостоящим мероприятиям в области подготовки и развития трудового потенциала предприятия.

Текущее планирование

Текущее планирование концентрирует основное внимание на небольших колебательных изменениях в трудовых ресурсах предприятия. В сфере управления персоналом текущее планирование не сводится только к конкретизации и детализации стратегического плана. Текущее планирование персонала имеет свою собственную сферу применения, связанную, прежде всего с тем, что персонал представляет собой как бы живой организм, какие-то клетки которого умирают, а другие вновь рождаются. В рамках текущего планирования рассматриваются вопросы увольнений, выходов на пенсию, в декретные и творческие отпуска, текучести кадров и т. п. Основной особенностью текущего планирования является его оперативность (обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения). Фактически, текущее планирование — это планирование замещения выбытия трудовых ресурсов на предприятии.

Состав задач кадрового планирования:

Формирование персонала должна дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

Каким образом можно привлечь в компанию нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Использование персонала осуществляется посредством разработки моделей рабочих мест, размещения работников, создания системы мотивации и стимулирования труда.

Развитие персонала — это формирование деловой карьеры персонала и исследование его профессионального роста. Для предприятия важно развить и сохранить свой персонал в любой рыночной ситуации.

Оценка персонала проводится для сравнения результатов его труда со стандартами и нормативами. Результаты оценки деятельности работника используются для повышения его по службе, увеличения материального вознаграждения и профессионального роста.

2. Методы расчета кадровых потребностей

Прогнозирование кадровых потребностей:

Метод оценок управляющих. При использовании этого метода, менеджеры компании представляют свои оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Оценки могут быть произведены, как верхним звеном менеджеров и передаваться «вниз», так и управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.