Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Для тех руководителей, которые стремятся занять должность руководителя ради получения превосходящего статуса вожака в обществе и удовлетворения своих амбиций в части «повелевания» массами ниже своего иерархического статуса или улучшения личного благосостояния, этот тезис, конечно же, неприемлем и не понятен. Но для тех руководителей, которые осознают происходящие в менталитете человечества изменения, это вполне естественное состояние. И статус руководителя им больше нужен для того, чтобы было легче преодолевать бюрократические барьеры системы и иметь полномочия по обеспечению всеми элементами Матрицы эффективности персонала своих подчинённых. Кроме того, если посмотреть, кто в компании выполняет работы, добавляющие ценности продукту или услуге, то это будут именно те самые непосредственные исполнители, но никак не их руководители. А раз так, то почему не исполнители являются теми, кому все должны помогать в добавлении ценности товару или услуге?..

Сейчас в качестве практического тренинга я приведу несколько примеров из жизни, с которыми мне приходилось сталкиваться, и которые подтверждают важность наличия у персонала всех элементов, отражённых в Матрице эффективности персонала.

Ситуация №1: Компания N работает по функциональному принципу управления. Руководитель производства (подчиняется исполнительному директору) обратился к руководителю IT-отдела (подчиняется генеральному директору) с запросом о настройке SD (ServiceDesk) для оптимизации внутренних бизнес-процессов компании, в которых большую долю занимают производственные процессы. Руководитель IT-отдела дважды под разными предлогами ответил отписками, почему не может это сделать, и не предложил альтернативного решения. С учётом функционального подчинения руководитель производства для руководителя IT-отдела «не указ», поэтому стремления или обязанности выдавать решение у него и не было. Да и заработная плата руководителя IT-отдела, в отличие от заработной платы руководителя производства, никак не зависела от эффективности работы его отдела.

Следствие сложившейся ситуации:

Поскольку у руководителя производства в системе оплаты труда есть показатель эффективности процессов подчинённого отдела, то он во второй, третий и четвёртый раз будет обращаться к руководителю IT-отдела, выпрашивая помощи и решения своей проблемы. Но решение если и будет, то удобное для руководителя IT-отдела, точнее, такое, которое будет наименее затратным для него самого, но никак не оптимальным для руководителя производства. А если помощи от руководителя IT-отдела не будет никакой, то руководитель производства вынужден будет идти к своему вышестоящему руководителю, то есть ситуация просто перейдёт на один иерархический уровень управления выше с аналогичными вариантами её развития. Такая ситуация создаёт среду, в которой руководители среднего уровня, вплоть до самого высшего, не стремятся заниматься улучшениями из-за наличия бюрократических и моральных барьеров, что впоследствии делает из руководителей среднего звена бесполезных, дорогостоящих и, несмотря на это, важных фигур компании, которые всё знают, знают кто во всём виноват, но сами уже и не думают что-то менять, считая это сначала невозможным, а впоследствии и не своим делом. Если руководитель производства в душе не сможет с этим смириться, но и не сможет изменить ситуацию, то, скорее всего, рано или поздно он уйдёт из компании в другое место, где сможет реализовать себя и улучшить что-то в другой компании. Вот оно, «зерно» низкой эффективности, посеянное в среде

компании, которое даст только отрицательные плоды.

В данном случае я не буду рассказывать, что нужно делать, хотя бы потому, что данная книга посвящена не элементу «Среда», а элементу «Мотивация», и то только материальной её составляющей.

Также приведённый пример можно трактовать как недостаток Ресурсов у руководителя производства для достижения установленных перед ним показателей. Т.е., с одной стороны, для руководителя производства установили показатель, связанный с повышением эффективности подчинённых ему процессов, а с другой стороны, его не обеспечили всеми ресурсами, необходимыми для достижения данного показателя. В приведённом примере недостающим ресурсом оказалась нехватка полномочий для воздействия на службу, отвечающую за инструмент из области информационных технологий, который используется отделом производства.