Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Ситуация №2: В один из этапов развития компании N в ней был образован отдел, призванный развивать смежное направление бизнеса. Руководителем данного отдела был назначен сотрудник, имевший высокую компетенцию в новом направлении бизнеса, но не имевший компетенции управленца. Тем не менее, под руководством данного руководителя отдел два года активно развивался. Строились планы, под них набирался персонал, инвестировались средства. Я был в стороне от непосредственной деятельности данного отдела, мне казалось, что в нём на протяжении двух лет создаётся что-то масштабное и революционное. Такое впечатление у меня сложилось потому, что, несмотря на наличие в «новоиспечённом» отделе около 20 человек в штате, все они работали как на фондовой бирже: каждый был чем-то занят и имел по несколько десятков контактов с другим сотрудником отдела в течение часа. Это было похоже на непрерывный творческий хаос, которым успешно управлял тот самый стартап-руководитель. При этом вышестоящее руководство с каждым месяцем предъявляло к этому руководителю всё больше претензий по части рентабельности созданного направления бизнеса. Когда мне повезло увидеть «экономику» данного отдела, сразу стала понятна причина негодования вышестоящего руководителя. Затраты на бизнес-процессы данного отдела и на его обеспечение всегда «бежали» впереди экономического эффекта, который приносило данное направление бизнеса. И чем больше денег зарабатывал данный отдел, тем менее рентабельным становилось данное направление. Ужас ситуации заключался в том, что руководитель отдела не мог пояснить причину такого положения дел. Подключившись к анализу ситуации, я быстро понял истинную причину парадоксальной ситуации. Все бизнес-процессы в отделе были организованы по функциональному принципу. Каждому из сотрудников отдела была отдана маленькая часть процесса. В итоге образовалась длинная цепочка исполнителей, каждый из которых сидел в ожидании задания по процессу. Сделав предварительные замеры времени, требующегося для выполнения всего процесса, удалось выяснить, что номинально весь процесс занимает около трёх часов, один из которых отводится на работу сервисного инженера, остальные – на обработку информации операторами разного уровня компетенции. Но из-за чрезмерного деления процесса между всеми участниками по функциям создавалась ситуация, при которой каждый участник не имел и 20-процентной загруженности. А когда я проследил за деятельностью некоторых сотрудников из тех, кто в эти 20% выполнял свою работу, то был удивлён ещё больше. Не имея элементарных навыков работы со специализированными офисными программами, сотрудник целый час вносил изменения в таблицу с данными, при том что самая элементарная формула, написанная в этих программах, позволила бы выполнить данную работу за 15 секунд!

О результатах своего анализа и причинах низкой эффективности работы отдела я доложил вышестоящему руководству. Вот несколько тезисов из представленного отчёта:

Бизнес-процессы организованы и распределены между всеми сотрудниками отдела по функциональному принципу, при том что средний уровень компетенции, необходимый для их выполнения, укладывается в три должностные единицы. Следствием данного распределения процесса среди множества исполнителей явилась низкая загруженность персонала на всех этапах процесса (ниже 20%) и низкая надёжность процесса из-за большого количества встроенных звеньев. Информация очень часто терялась по ходу выполнения процесса из-за отсутствия специализированных средств автоматизации при её обработке. Низкий уровень базовых знаний персонала в офисных программах в совокупности с нулевым уровнем организации процесса в разрезе процедур для каждого участника, приводят к увеличению времени выполнения процедур в десятки и сотни раз.

Ключевая причина низкой эффективности работы отдела – отсутствие управленческой компетенции

у руководителя отдела, а также низкий уровень квалификации исполнителей на местах.