Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

К сожалению, среди персонала после первого разговора ещё могут остаться те, кто затаился, прикинулся, что солидарен с позицией работодателя, но рассчитывает при удобном случае «погреться у костра за просто так» и получить получку немного нечестным путём. Именно для этой группы персонала в системе оплаты труда и предназначен механизм регулирования величины размера бонусной части через коэффициент «К». Они сами выбрали этот путь. Не забудьте продемонстрировать им своё сожаление, когда система не начислит им максимальную заработную плату, и не постыдитесь предложить свою помощь в выводе их на достойные показатели через добавление сотрудникам оставшихся элементов Матрицы эффективности персонала – Компетенций (знаний), Ресурсов, Среды. После внедрения данной системы оплаты труда Вы, работодатель или руководитель, должны играть только роль «хорошего полицейского». Роль «плохого полицейского» на себя взяла система оплаты и только по отношению к тем, кто не принял позиции компании и её ценности, которые Вы честно раскрыли каждому.

Правило №23.

Хороший врач честно и открыто предупреждает своего пациента перед какой-то процедурой о том, какие ощущения может испытать его пациент. Это вызывает у пациента чувство спокойствия и доверия к врачу, и он с пониманием относится к той боли, которую ему причиняет врач, понимая, что это делается для его же блага.

Внедрение новой системы оплаты труда – это также болезненная процедура для персонала. Не меняйте ничего у персонала, пока у него не будет искреннего понимания необходимости проведения данных изменений ради его же блага.

Правило №24.

Если Вы хотите, чтобы у Вас работал честный и трудолюбивый персонал, – стройте отношения с сотрудниками на честной и партнёрской основе. Если у Вас работает другой персонал – меняйте среду в компании. Всё в ваших руках.

Глава 5. Оценка результата от внедрения Универсальной мотивационной системы оплаты труда

Результат важнее знаний

Поскольку данная книга описывает реально работающую методику по разработке Универсальной мотивационной системы оплаты труда, то в последней главе я продемонстрирую на одном из множества примеров её эффект, который каждый из вас сможет получить в своей работе, если использует описанные механизмы управления персоналом на практике. Всё, что для этого нужно каждому из вас, – это самому быть результативным и принимать позицию: «подчинённые работают настолько неэффективно, насколько им это позволяет вышестоящий руководитель». Даже если Вы потратили несколько часов на прочтение данной книги, спросите себя: какой результат Вы получили от этого? Как минимум результатом потраченного времени будут приобретённые новые знания. Но знания без применения не имеют веса. Хотя я часто встречаю системы оплаты труда, в которых наличие знаний гарантирует значительное повышение базовых частей оплаты труда. С одной стороны, это кажется верным, но с другой стороны, знания не гарантируют наличие результата. Я лично знаком с десятками людей, которые владеют важными знаниями, но по тем или иным причинам не используют их и не превращают в результат, хотя на словах они очень ловко оперируют специфическими терминами и знают больше остальных. Подобных знатоков я называю энциклопедией – они знают если не всё, то многое, но являются лишь хранителями данных знаний и готовы ими блеснуть в нужный для себя момент.

Результат работы, с моей точки зрения, – это очень важный, нет, практически основной элемент как в личной жизни, так и в работе. Результат – это единственный объект, по которому можно оценить умение каждого из нас эффективно использовать свои знания. Часто бывает так, что мы много времени тратим на какие-то действия, но, когда пытаемся оценить результат, иногда он оказывается несоизмеримо мал по сравнению с затраченным временем, а иногда его и вовсе нет.