Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Однажды, проводя собеседование с кандидатом на одну из руководящих должностей в компании, я увидел, что соискатель безумно горд своим образованием, своей должностью, которую он занимал на прежнем месте работы, и особенно тщательно описал в резюме перечень обязанностей, по которым можно было бы судить, что он выполнял практически всю важную работу в компании. На прежнем месте работы кандидат проработал около трёх лет. По моей оценке, этого времени было более чем достаточно, чтобы добиться каких-то результатов. Но в резюме ни об одном из них не было сказано ни слова. Обычно я не вижу смысла беседовать с кандидатом на руководящие должности, резюме которого не содержит сведений о результативности. Но в тот раз меня практически уговорили это сделать под каким-то предлогом. В ответ я попросил рекомендовавшего присутствовать на беседе, чтобы потом не пояснять вероятный отказ.

И первым же вопросом кандидату о том, каких результатов он добился на прежнем месте работы, я поставил его в тупик. Он был не готов обсуждать результаты своей деятельности. Спустя несколько секунд кандидат начал из себя выдавливать фразы о том, чем он занимался, точнее, получалось, что в ответе сами собой звучали фразы «я делал…», «я обеспечивал…», «я занимался…». Но я каждый раз спрашивал о результате по итогу этих занятий, а в ответ – молчание и удивление от вопроса. Наша беседа закончилась спустя десять минут по инициативе соискателя.

Аналогичный эксперимент я устраивал на одном из своих мест работы со своими подчинёнными – руководителями отделов. Я попросил их вести некоторое время табели учёта работ, в которых они обязаны были описать все свои действия в течение дня, зафиксировать время, потраченное на эти действия, и по каждому действию в течение дня указать результат потраченного времени

. Повторяю, не просто описать действия, а указать, какого результата сотрудник достиг, выполняя те или иные действия. Как же им всем быстро стало понятно, что 90% своего времени они тратили на действия, не получая при этом никакого результата. Некоторым даже пришлось потратить несколько дней на осознание того, что действия и результат от этих действий – это разные вещи. И как же сильно это «ломало» мышление сотрудников, когда я предложил оплатить им только то время их работы, которое завершалось положительным результатом. Часть подчинённых, которые относятся к категории тех, кто пришёл «отсидеться в тихом месте», сразу же начала искать аргументы против данной системы, на чём и погорели. Те же, кто работал на результат и приносил пользу, были рады тому, что теперь у них появилась возможность показать, что они не сидят без дела и работают на результат, но жаловались лишь на то, что фиксация результатов работы отнимает у них около 40 минут в день, которые они опять же хотели бы тратить на получение результата.

Советую провести аналогичный эксперимент со своими подчинёнными, особенно это актуально в тех случаях, когда Ваши подчинённые являются руководителями среднего звена.

Теперь, с учётом «вступительного слова» к данной главе, мы переходим к оценке результата, который даёт описанная в книге Универсальная мотивационная система оплаты труда, дабы у читателей не сложилось ложное впечатление, что результатом внедрения системы оплаты труда может быть само внедрение системы оплаты труда.

Предыстория

Компания N развивалась по принципу «растём как умеем». Принцип управления компанией классический – функциональный. Т.е. компания состоит из множества отделов, сгруппированных по функциям. В каждом отделе был старший сотрудник, который стал таким потому, что с ростом компании и отдела один из проработавших дольше всех считался самым опытным. Ну а раз он самый опытный – значит, самый умный и способный по части «решения вопросов», во всяком случае, так считалось. Такие сотрудники непосредственно из-за опыта и понимания, как можно «решать вопросы», становились руководителями отделов. С одной стороны, это было выгодно вышестоящему руководству, потому как на таких сотрудников можно было положиться в том, что они «решат любые вопросы в отделе», дополнительно возложив на них ответственность за работу отдела. И действительно, эти сотрудники могли решить практически любые вопросы. Впоследствии им вручили должности руководителей этих отделов, и фактически данные сотрудники стали «страховкой» вышестоящего руководителя в отделах, позволяющей руководству не отвлекаться на мелочи в отделах, связанные с разного рода инцидентами. С другой стороны, этим сотрудникам фактически было вручено управление процессами и персоналом, при том что соответствующих знаний и компетенций у них не было.