Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Надеюсь, что вы тщательно выполнили предыдущее задание. А теперь внимательно посмотрите, что вы написали. Не удивлюсь, если в списке требований есть и высшее образование, и иностранный язык, и коммуникабельность, и другие не менее приятные качества. А уж список знаний и навыков занимает целый абзац. Ну и, конечно, опыт работы от N лет.

Я угадал? Вы не одиноки: почти все так делают. То есть ищут готовых мегапрофи. И получают проблему пресловутого кадрового голода: недостаток кандидатов (особенно «вменяемых»), высокие зарплатные требования и т. д. А значит, сами роют себе очень глубокую яму. Потому что если проследить дальше, это приводит к тому, что в компании работают слабые сотрудники[262], либо компания переплачивает работникам, либо и то и другое. Последствия печальны – вплоть до разорения.

Как же быть? Брать готовых сотрудников или нанимать новичков и обучать их?

Дебаты на эту тему слышны постоянно. Вот руководитель, отчаявшись найти профессионала за приемлемые деньги, начинает набирать и стажировать молодежь. А потом большинство увольняются (или их приходится увольнять), не только не принеся прибыль, но и не окупив затраты на свое содержание.

И шеф решает: «Все, только профи: минимум 5 лет опыта по специальности, и т. д.» Но профи не приживаются, уходят[263]. Круг замыкается.

Конечно, когда мы нанимаем сотрудника, мы хотим получить от него скорейшую отдачу. Однако не все так однозначно.

Итого: плюсы и минусы есть в обоих случаях.

По моему мнению, опытных сотрудников резонно нанимать, если:

1. В компании вообще нет соответствующей компетенции и нет надежды/времени вырастить ее в ком-либо из нынешних сотрудников. Например, компания в целом (или ее отдельная подсистема, такая как логистика) находится в состоянии запуска (start-up), и «все делается впервые». Правда, и здесь сто́

ит предостеречь от веры в «варягов». Сейчас появляется все больше кандидатов, которые умеют прекрасно «продавать» себя работодателю, однако, по сути, работать не умеют и/или не хотят.

2. В компании нет четких бизнес-процессов, стандартов работы, и вы не планируете их в ближайшее время создавать. В этом случае есть шанс, что опытный сотрудник все же сможет работать «нормально», хотя в этом случае обычно и сам руководитель точно не может сказать, что такое «нормально».

3. Вы выполняете проект в сжатые сроки. Здесь нет времени на обучение. Однако чтобы сплотить команду разнородных профи, вам потребуются недюжинные навыки лидерства.

4. Вы берете временный персонал (типа сезонных рабочих) по относительно квалифицированным специальностям, например каменщиков. Тут проводить длительное обучение явно не резон.

Во всех остальных случаях лучше брать новичков

.

1. Если вы мыслите долгосрочными категориями, то вы не просто берете Васю или Машу, а строите себе команду. И люди, выросшие в ней «с нуля» – ваша «надежда и опора». Конечно, люди порой увольняются, однако вокруг все больше примеров, когда человек, пришедший на стартовую позицию секретаря или операциониста, поднимается до коммерческого или исполнительного директора. Именно такие люди составляют костяк компании: верны ей, являются носителями ее корпоративной культуры, понимают ее бизнес до мелочей, являются истинными профессионалами.

Пример 79. Ольга, руководитель отдела планирования крупного пищевого холдинга: «А еще новички, как правило, более лояльны к компании и благодарны своему руководителю за то, что взял их на работу без опыта и дал возможность вырасти профессионально. Девушки, которых я брала на работу, реально говорили мне “спасибо”».

2. Если у вас в компании есть четкие бизнес-процессы и стандарты, то задача сотрудника – просто качественно их выполнять. И все[264]. Обучить этому можно, причем учить с нуля – гораздо проще, т. к…

3. …новичок – это «чистый лист».

– То есть у него пока нет представления о том, «как правильно» работать, относиться к клиентам и т. п. И это большое благо для вас: вы можете передать ему свое представление – важно, чтобы оно у вас было целостное, разделяемое всеми руководителями компании, на практике доказавшее свою эффективность.