Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Пример 86. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец ООО «РУПРОМТ»: «В нашей фирме существует такой порядок с устраивающимися на работу. Есть этапы работы с приглашенным, кандидатом, новичком, молодым сотрудником и постоянным составом.

Приглашенный приходит после отсева по телефону. Кандидаты остаются после собеседования, и им выдается задание по профилю будущей должности. За один рабочий день, кандидат самостоятельно узнает фирму, ее устройство, сотрудников. Проверяется его исполнительность, успешность и общительность. Все сотрудники видят в деле этого человека, а сам кандидат присматривается к фирме. Я проверяю результаты выполнения задания и спрашиваю мнения сотрудников о деловых качествах кандидата. 80 % кандидатов уходят по своему желанию.

Оставшиеся проходят еще одно собеседование-конкурс. Прошедшие конкурс заключают с фирмой договор с испытательным сроком на 3 месяца. Они обучаются наставником. Здесь отсев бывает уже через 2 месяца или ранее. На курсы отправляем только после года работы на фирме.

После испытательного срока – аттестация и продление контракта, для начала на год: вдруг двух месяцев мало, чтобы проявились “темные” стороны новенького. Ошибки, конечно, есть, однако за тот срок, что новенький работает, он уже может производить свой продукт и окупает затраты на свое обучение».

Практическое задание 91

Спланируйте, как вы будете вводить в должность новых сотрудников, нанятых на те должности, для которых вы разрабатывали компетенции.

И еще одно:

Практическое задание 92

Пропишите бизнес-процесс найма сотрудников в вашу компанию: от начала до завершения.

Введение сотрудника в должность может как включаться в него, так и описываться отдельным процессом.

6.6. Воспитание сотрудников

Итак, мы наняли хороших новичков. Являются ли они с первого же дня полноценными сотрудниками? Конечно, нет. Как я уже говорил, мы нанимаем максимально приемлемых кандидатов, а уже потом превращаем их в качественных работников.

То есть, с одной стороны, обучаем их знаниям и навыкам, необходимым для выполнения работы[285]. А с другой – формируем в них нужные нам установки, прививаем корпоративный дух и взращиваем лояльность к компании.

Кто это должен делать? В первую очередь – непосредственный руководитель. Для этого у него есть множество инструментов:

• постановка целей;

• ответственность и полномочия;

• бизнес-процессы;

• обучение и развитие;

• обратная связь;

• оценка;

• система мотивации;

• формирование желательного поведения (дрессировка);

• свой личный пример;

• корпоративная культура и т. д.

Рассмотрим эти методы более подробно.

6.6.1. Постановка целей

Цели ориентируют человека, задают ему вектор развития. Ставьте своим сотрудникам конкретные, логичные и последовательные цели, контролируйте их достижение и помогайте добиваться. Постепенно в ходе работы люди станут такими, какими вы хотите их видеть.

Желательно, чтобы цель была у сотрудника в каждый момент времени. Вначале – пройти испытательный срок. Затем – выполнить план по показателям, достичь определенной карьерной ступеньки и т. д.