Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Пример 89. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «В одной компании я наблюдала процесс развития персонала под названием evaluation[290]. Он происходит один раз в год. Сотрудник и руководитель независимо заполняют специальную форму, оценивающую результаты работы сотрудника за период. После этого они вместе обсуждают оценки и разницу между ними. В случае, если мнения руководителя и сотрудника разошлись, каждый приводит Пример, иллюстрирующий, почему сложилось такое мнение. Также в ходе данного собеседования выставляются ключевые показатели KPI деятельности сотрудника на следующий год.

Из этих собеседований HR формирует программу обучения и самообучения, корректирует систему мотивации, руководители и подчиненные выявляют конфликты и точки роста в компании, формируют кадровый резерв, а также освобождают компанию от “лишних, случайных пассажиров”. Весьма интересно, что эти программы действительно потом реализуются и персонал развивается, а вместе с ним и компания».

6.6.7. Система мотивации

Хорошая система мотивации задает человеку четкие цели.

Сделал план – получил столько-то. Перевыполнил – еще больше. Привлек новых клиентов или вышел на новый интересный сегмент рынка – еще увеличил свой доход. Если же поработал с клиентами плохо и потерял нескольких или допустил дебиторскую задолженность – будь добр, заплати за это.

А вот юрист регулярно затягивает процесс согласования договоров. Ругать его, вести воспитательные беседы? Можно, конечно, и иногда даже помогает, но этого одного явно недостаточно. Гораздо лучше сделать соответствующий показатель (KPI) и потом рассчитывать зарплату с его учетом.

Хорошая, качественная система показателей – лучший воспитатель, какого можно себе представить. Объективный, бесстрастный, работающий строго на интересы компании.

То же относится и к системе нематериальной мотивации. Например, конкурсы на лучшего сотрудника задают людям стандарты, какими компания хочет их видеть. А нам это и нужно.

Увы, часто встречаются обратные примеры: когда система мотивации устроена так, что только портит персонал.

6.6.8. Формирование желательного поведения (дрессировка)

Тут многие скажут: «Ну, это уж слишком!» А почему? Ведь, по сути, мы говорим о качественной тренировке

. Фактически это формирование условных рефлексов: улыбаться клиенту, делать все быстро и качественно и т. д. И чем это отличается от методик физиолога Ивана Павлова[291]? Или от работы наездника, который объезжает молодую скаковую лошадь, обучая ее слушаться седока, выполнять команды, не отвлекаться во время работы на щипание вкусной травы. Или – дрессировщика, который обучает служебную собаку охранять объект, отличать своих от чужих и т. д.