Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

• В первую очередь вытаскивать знания из самой компании[310]. Они в ней всегда есть, только не осознаны. Как вы думаете, чем вы занимаетесь, выполняя мои задания? Вы обучаетесь. Причем если вы делаете все это не «тихо сам с собою», а в своей команде (что я и рекомендую), то обучается сама компания. А я выступаю этаким удаленным модератором. Ровно тем же занимаюсь, когда играю роль модератора на стратегических сессиях.

• Явно и неявно обучать команду на сессиях, в рабочих группах и кружках качества. При этом в компании включается «групповой разум», знания остаются в нем: как в виде документов, так и незримом (при этом реальном!) информационном поле компании, в ее культуре[311]

. Даже если часть сотрудников меняется, знания сохраняются, быстро передаются новичкам.

• Если знаний и навыков в компании объективно не хватает, то брать компетенцию со стороны способами, описанными ранее[312].

Можно приглашать внешних консультантов, но чтобы не выкинуть деньги на ветер, делайте это грамотно.

Иногда вопрос решается наймом профессионалов

. Только делайте это с осторожностью: с учетом всех моментов, описанных в п. 6.3 «Кого брать на работу».

Что же, отдельных людей вообще не учить? Можно это делать, но только если вы четко понимаете, как их новые знания, навыки и установки перейдут потом в систему: в стратегию, бизнес-процессы, других сотрудников и т. д. Если же вы просто отправили их на тренинг и больше ничего не предприняли – попрощайтесь со своими деньгами. А возможно, и с самими сотрудниками.

Практическое задание 95

Вспомните, какие методы обучения вы уже применяете в своей компании. А какие – пока нет, но, на ваш взгляд, использовать стоит? Оцените эффективность каждого метода.

Разработайте план по их внедрению в повседневную практику своего бизнеса.

Убедитесь, что вы учите именно систему, а не только отдельно взятых людей.

6.9. Управление знаниями

6.9.1. Босс – самый умный?

«Да они вообще работать не умеют!» – возбужденно говорит мне владелец компании, основавший ее около 10 лет назад и знающий свой бизнес до мелочей. – Представьте себе: два сотрудника сидят рядом, делают одну и ту же работу, но каждый по-своему. Да еще и неправильно! Ну неужели они не могут догадаться, как надо?!»

Увы, не могут. А если могут, то не так. Потому что телепатией достоверно еще никто из людей не владеет, то есть ваши великие руководительские мысли читать не умеет.

Итак, проблема: часто в современных российских компаниях, особенно мелких и средних, главным носителем компетенции (знаний и навыков) о бизнесе является первое лицо компании, а все остальные являются лишь исполнителями некоторых наборов операций, толком не описанных и выученных методом подражания более опытным сотрудникам, многие из которых в компании уже не работают.

Широко известен эксперимент. Ученые сажали в клетку несколько шимпанзе и подвешивали к потолку банан. Как только одна из обезьян тянулась к нему, ее окатывали ледяной водой из шланга. Постепенно все шимпанзе перестали лезть к банану. Их прекратили поливать.

Потом одну из обезьян заменили на новую. Естественно, она сразу потянулась за бананом, но остальные не дали ей этого сделать.