Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

• В компании сильны барьеры между подразделениями и между разными иерархическими уровнями. Люди не хотят сотрудничать с коллегами, делиться с ними информацией: она сильно искажается при передаче[313]

. Много времени и сил уходит на междоусобные войны, интриги и склоки.

• Бизнес быстро растет. А это значит, что массово нанимают персонал и «бросают его в бой», толком не обучив и не проведя потом аттестацию[314]. Как известно, «нет ничего более постоянного, чем временное», и спустя год такой «недоучка» считается уже опытным сотрудником, порой его даже повышают в должности. И он транслирует эту модель дальше.

Пример 93. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь:

«Опять же случай из нашей жизни. Когда мы только открывали свое первое кафе, не было возможности вырастить администраторов из работников. Поэтому брали более-менее подходящих по личностным качествам людей, давали им необходимые знания и отправляли на работу. Через некоторое (короткое) время они по разным причинам покидали компанию, а мы повышали еще не прошедших полное обучение работников. Был жуткий бардак. Прошел, наверное, год с момента открытия, пока нам удалось воспитать первого действительно разбирающегося в своей работе администратора».

• У руководителей слабо развиты навыки делегирования. Особенно это относится к начинающим боссам, хотя не только: в России, увы, не столь много профессиональных управленцев.

Здесь бывает несколько вариантов. В худшем случае руководитель ставит подчиненным задачи, вообще не рассказав, как их решать: «Сам разберешься, зря я тебе, что ли, деньги плачу!» Увы, эта наивная вера обычно приводит к разочарованиям: сначала в конкретном подчиненном, а затем в работниках вообще – я очень часто встречаю руководителей, которые потеряли веру в людей.

Чуть лучше, если шеф дает алгоритм неких действий, но не говорит, зачем они нужны. Человек исполняет эту задачу, как «болванчик», а ему потом говорят: «Ты что, не мог догадаться, как надо делать правильно? Что у тебя – головы на плечах нет?» Трудно действовать разумно, если не понимаешь цель.

• Отдельно стоит сказать о ситуации, когда руководитель исповедует принцип «разделяй и властвуй»[315]. То есть бизнес-процесс сознательно дробят на фрагменты, «всю поляну» видит только руководитель, а каждому сотруднику и/или подразделению он выделяет максимально автономный кусок, чтобы те, не дай Бог, не смогли собрать у себя в голове картинку того, как работает процесс в целом. Западные консультанты называют это «грибной менеджмент»[316]

: «Держите их в темноте, кормите навозом и ждите, пока вырастут! Не дождетесь!»[317]

Так, в одной известной девелоперской компании замдиректора решил не проводить обучение управлению проектами: «Это зачем мне тут «менеджеров» выращивать? Я столько лет выстраивал систему, которую понимаю только я! А у каждого сотрудника – свой кусок процесса»[318].

Причина, как правило, одна: руководитель, тайно или явно, боится за свое место и исключительность – готов многократно снизить эффективность всей системы, лишь бы сохранить свое теплое место. Создает свое удельное княжество, а всех «вассалов», держит на максимально коротком поводке.