Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Постепенно заменили всех обезьян. То есть не осталось ни одной, которую бы поливали из шланга или которая хотя бы видела, как это происходит.

Но как только новенькая обезьяна пыталась достать банан, остальные кидались на нее и запрещали ей срывать лакомство.

Мораль: так рождаются традиции!

А ваш бизнес основан на традициях или на здравом смысле?

В крупных компаниях «хранителей знаний» бывает чуть больше: несколько ключевых руководителей и специалистов. Что не сильно решает проблему, поскольку это лишь малая доля от общего числа сотрудников. Особенно остро проблема проявляется в территориально распределенных компаниях, где местный персонал в регионах часто имеет весьма смутное представление о том, как работают в «голове». А она знает про жизнь своего «туловища» лишь по формальным отчетам.

Удивительно, но такое бывает и в представительствах западных компаний. Так, недавно в одном консалтинговом проекте я столкнулся с ситуацией, когда российская дочерняя фирма фактически придумала заново технологию работы головной компании, которая успешно действует уже много лет, но при открытии российской «дочки» не удосужилась, а может, сознательно не захотела передать им свою модель построения бизнеса. Сейчас российские руководители ездят в Европу и изучают: а как это они там работают…

Пример 92. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь:

«Вот и у нас произошло то же самое. Разработчик франшизы не выдал технологию ведения бизнеса, а передал лишь набор рабочих и должностных инструкций, стандартов. В дальнейшем мы всю технологию изобрели заново, причем что-то повторили, а что-то сделали свое».

6.9.2. Разрыв компетентности

XIX век. Дворянская усадьба. В комнате горят свечи. Звучит прекрасная музыка. Входит молодая девушка, опирается плечом о стену и внимательно слушает. Затем подходит к юноше, играющему на рояле, кладет руки ему на плечи.

– Вольдемар, скажите, это Бах или Моцарт?

– Да нет, отсебятину фигачу!

Анекдот

Что же происходит? В любой компании наверняка кто-то компетентный есть. Или когда-то был. А как иначе? Если в компании никто не умеет работать, она не выживет. Однако чем дальше от этого «центра компетенции», тем более размыты знания людей, тем больше «отсебятины» они должны придумывать, чтобы хоть как-то выполнять свои задачи. Возникает разрыв компетентности

.

И вот получается, что каждый работает «как умеет», и компания напоминает уже не стройную вооруженную и обученную армию, а отряд, наскоро сколоченный из ополченцев, которые только и успели похватать свои вилы и дедовские берданки. Их выпускают прямо в бой на танки противника – нерадостная картина…

В чем причины? Вариантов может быть несколько.

• В организации нет культуры управления знаниями: руководители считают компетенции (знания и навыки) чем-то само собой разумеющимся, незначительным, чему не надо уделять внимания. Знания могут быть самыми разными: о том, как привлекать клиентов, как их обслуживать и разрешать конфликтные ситуации, как выполнять ту или иную технологическую операцию. То есть о бизнес-процессах компании.