Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Маржу можно считать как в абсолютном выражении, так и в процентах.

Кстати, маржа зависит не только от цены и скидок, но и от себестоимости. Поэтому отслеживайте, чтобы не получилось так, что затраты выросли и продавцы оказались «крайними».

Однако, помимо маржи, важен и оборот. Он показывает «масштаб» работы продавца. Также иногда на некоторых сегментах рынка для компании нормально некоторое время «работать в ноль» – например, чтобы выдавить конкурентов. Но решать это должны вы, а не ваши продавцы, как порой происходит.

3. Количество новых клиентов.

Или удержание старых. Или количество заключенных сделок. Финансовые показатели отражают не все стороны работы продавца. Например, он «сидит» на старых клиентах – и оборот, и прибыль неплохие. Однако новых уже давно не привлекает. И зачем тут высокая квалификация? За что платить деньги? За былые заслуги?

Надо определить, какой из показателей этой группы вам сейчас актуальнее, и, соответственно, как вы будете его рассчитывать.[332]

4. Дебиторская задолженность. Этот показатель важен, если у вас она в принципе возможна. Если же вы работаете по 100 %-ной предоплате, то вам это не актуально. Если вводите данный показатель, то решите, как его рассчитывать: тут много нюансов.

5. Удовлетворенность внутренних (а возможно, и внешних) клиентов.

Ее можно считать в процентах: для этого необходимо с заданной периодичностью проводить соответствующие опросы.

В целом показателей не должно быть слишком много: 3–7, лучше ближе к трем. Иначе у человека это не уложится в голове: «за двумя зайцами погонишься…»

Теперь мы можем задать весовые коэффициенты показателей. Это не обязательно, но позволяет вам указывать, какой показатель сейчас для вас важнее: время от времени соотношения можно менять. Например, когда вам надо резко расширить клиентскую базу, увеличиваете вес «количества новых клиентов». Допустим, так:

Дебиторку можно учитывать по-разному. Например, если решить, что мы стремимся к нулевой задолженности клиентов, то получается, что при отсутствии долгов наш продавец ничего не получает за этот показатель. Если же задолженность есть, то он депремируется на некоторую величину, связанную с суммой клиентского долга.

Итого получается, что если сотрудник выполнит все наши нормативы, он получит за каждый показатель следующую сумму:

Двигаемся дальше. Теперь нам надо определить нормативы, или целевые (плановые) значения, по каждому показателю. Это очень важно: иначе вы фактически не управляете своими сотрудниками, не задаете им планку, к которой надо стремиться. К тому же планирование продаж дает вам предсказуемость бизнеса.

В одном крупном пищевом холдинге при ежегодном планировании регулярно завышают план продаж. По сути, записывают в него не реальные цифры, а «хотелки» акционеров. Поскольку продажи находятся во главе всех процессов: закупок сырья, производства, логистики и т. д., вся работа идет потом наперекосяк. Каждый год планы приходится ежеквартально корректировать в сторону уменьшения. Миллионы евро замораживаются в запасы, а тысячи человеко-часов сотрудников холдинга впустую тратятся на заведомо «кривое» планирование и последующее исправление ошибок.

Важный вопрос – как эти целевые значения определять. Многие делают это «от балды». Некоторые – на основе результатов прошлых месяцев, порой весьма слабых. Иногда – задирают так, что сотрудники вскоре перестают к ним стремиться: зачем, если все равно не получится?