Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Например, часто продавцам включают показатель «количество новых клиентов». Новый клиент – это какой? Которому счет выставили, или с которым договор подписан, или который аванс проплатил, или которому оказаны услуги (или проданы товары) и он закрыл акты?

Нужно четкое описание каждого показателя и формула его расчета. В противном случае ждите сильнейших конфликтов и демотивации сотрудников, вплоть до ухода. Ведь возникает большое поле для субъективизма руководителя и обид работников.

6.10.2.5. Сотрудник должен иметь возможность влиять на свои показатели

Бывает, например, что коммерсант может продавать больше, но его ограничивают производственные возможности. При этом он вынужден искусственно снижать свои продажи, чтобы не позориться перед клиентами. А иногда продавец идет на сговор с производственниками, чтобы те, нарушая график, производили заказы «его» клиентов в первую очередь[328].

Или же у сотрудника возникает невроз. Широко известен эксперимент с крысами. Если по металлической клетке, в которой находится животное, периодически пропускать электрический разряд, от которого нет шансов укрыться, то поначалу крыса становится очень раздражительной и злится. А потом впадает в полную апатию: «Какой смысл дергаться, все равно ничего не изменишь?»

Надеюсь, вы не хотите довести своих работников до такого состояния.

Как я уже писал[329], по мировой статистике сотрудники действительно виноваты только в нескольких процентах сбоев. Остальное – недоработки системы. А значит, за них отвечает руководитель.

Мой опыт работы с самыми разными людьми – от рабочего до владельца компании – говорит о том, что большинство людей хотят делать свое дело хорошо.

Так, рабочие-нефтяники с горечью рассказывали мне, что из-за сокращения персонала и многократного увеличения объема работ у них теперь физически нет возможности качественно выполнять свои задачи. Чтобы корректно «вывести насос на режим», надо несколько часов – это сложная технологическая операция. А им в план ставят по 5 «выводов» в день, причем между скважинами порой по 50 километров бездорожья. И попробуй не выполни – тут же уволят. Приходится делать все на бегу.

В среднем цена ошибки в данной операции составляла на тот период миллион рублей.

6.10.2.6. По каждому показателю должны быть четкие разумные нормативы

То есть, во-первых, нормативы должны быть. Иначе это полный хаос и анархия.

А во-вторых, они должны назначаться не «от фонаря» или потому, что нам так хочется. Они должны создавать человеку вызов («трудно, но реально»), и при этом учитывать возможности рынка, ваших бизнес-процессов, технологии и т. д. Заниженные нормативы вынуждают вас переплачивать и расслабляют людей. Завышенные – деморализуют людей («все равно не достигнем»), вынуждают «гнать брак», закладывают ошибки в систему планирования и т. д.

6.10.2.7. Нормативы необходимо время от времени уточнять

Чтобы управлять автомобилем, мы используем руль. Чтобы управлять бизнесом – нормативы по показателям.

Например, план продаж пересматривают:

• по воле акционеров;