Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

Как избежать делегирования

Менеджер Дэвид был сущим дьяволом. Он считал, что умеет делегировать, потому что делегировал много. На деле это означало, что он делегировал весь мусор, который у него скапливался. Это были рутинные задачи, подрывающие моральный дух сотрудников, с которыми справился бы любой из них, а также несколько проектов, которые называли «дорогой в богадельню». Они были настолько просроченными или запутанными, что человек, которому их поручали, скорее всего, оказался бы в «карьерной богадельне». Менеджер эффективно делегировал вину. Ему это прекрасно удавалось.

Он давал расплывчатые инструкции, чтобы еще больше запутать свою команду, а потом кричал на людей, не сумевших правильно понять его и выдать именно тот результат, который ему хотелось. Эта неопределенность также позволяла ему часто менять свою точку зрения, в итоге команде нередко приходилось задерживаться на работе допоздна и переделывать проекты.

Абсолютно не доверяя своей команде, он постоянно требовал отчетов, на которые у нее уходило больше времени, чем на саму работу.

Отсутствие доверия разрушало командный дух и поглощало все командное время.

Если каким-то невероятным образом удавалось достичь хорошего результата, Дэвид ревностно следил за тем, чтобы все признали это его заслугой, а в неудачах всегда оказывалась виноватой непрофессиональная команда. В итоге все стоящие сотрудники нашли себе других руководителей, другой отдел или другую компанию. У него остались самые слабые работники, и это еще больше убедило его в том, что никому ничего нельзя доверить. Замкнутый круг страданий и мучений удалось разорвать только тогда, когда Дэвид ушел из компании.

2.5. Решение конфликтов: забудьте о страхе, научитесь слушать

Конфликт – естественное состояние для большинства организаций. Самый напряженный конфликт – это не противоборство с конкурентами. Большинство менеджеров не замечают повседневных конфликтов: сотрудники отделов HR, IT и производственных подразделений слишком сильно поглощены собственными сиюминутными задачами, чтобы думать о рыночной конкуренции. Настоящая конкуренция разворачивается не вне, а внутри организации.

Самая страшная угроза для большинства менеджеров исходит не от компаний-соперников, а от их коллег-соперников, которые сидят в соседнем кабинете.

Если организацией хорошо управляют, такой конфликт приносит пользу. Конфликт – это форма борьбы за ресурсы и приоритеты организации. Время, деньги, ресурсы и способности сотрудников ограничены. Возможные повышения по службе, премии и рост зарплат тоже ограничены. У каждого отдела, должности или структуры есть свой взгляд на раздел этого скромного пирога. Так неизбежно рождаются соперничество и конфликты между менеджерами.

Конфликт может быть продуктивным, вынуждая менеджеров искать и предлагать лучший способ распределения ограниченных ресурсов организации. Но иногда эти конкурентные конфликты становятся нефункциональными, проявляясь в двух видах.

• холодная война;

• горячая, кровопролитная война.

Холодные войны, носящие в основном политический характер, являются неотъемлемой частью менеджмента. Горячие войны эмоциональны, могут вспыхнуть за секунду. Ни одной из сторон не удастся сохранить лицо.

Речь идет о выживании: не справишься с эмоциями – и станешь «бракованным товаром».