Хаос. Как беспорядок меняет нашу жизнь к лучшему

Как выяснилось, Безос идеально оценил перспективы Лена Риджо. Barnes and Noble зарабатывала хорошие деньги в своих магазинах и не хотела портить корпоративный баланс убыточным сайтом. Ее системы распространения были созданы для работы с огромными поставками в крупные магазины, а не одной книги за раз индивидуальному покупателю. Риджо не хотел, чтобы его лучшие сотрудники отвлекались на сайт, поэтому электронные коммерческие операции Barnes and Noble получали слишком мало управленческого внимания в течение слишком долгого времени. Barnes and Noble разработала превосходные системы управления розничными магазинами, но боялась окунуться в хаос нового мира электронной торговли. Ее конкурент извлек из этого выгоду. Говоря языком Джона Бойда, Amazon была внутри цикла НОРД Barnes and Noble, а реакция Barnes and Noble была schwerfällig — громоздкой[189]

.

Toys’R’Us также стала выглядеть неповоротливой. Хаотичное и дорогостоящее вмешательство в бизнес по продаже игрушек казалось безумием во время рождественского сезона 1999 года, когда Amazon забила склады, лишила сотрудников сил и выкачала собственные деньги. Однако у Toys’R’Us достижения Amazon вызывали зависть: клиенты компании были счастливы, а сама Amazon зарекомендовала себя отличным местом для покупок игрушек онлайн.

В то же время ToysRUs.com избавлялась от лучших игрушек за счет собственных покупателей Amazon. За несколько дней до Рождества СМИ пестрели заголовками вроде «Toys’R’Us терпит неудачу с рождественскими доставками». Следующим летом Федеральная торговая комиссия наложила на компанию штраф в размере $350,000 за то, что Toys’R’Us не информировала покупателей о рождественских задержках. Некоторые другие компании были оштрафованы по схожим причинам. Amazon среди них не было.

Amazon потеряла в предрождественской борьбе за товар бóльшую сумму, чем штраф Toys’R’Us, однако получила нечто гораздо более ценное — клиентов, которые запомнили: когда Toys’R’Us подвела их на Рождество, Amazon доставила заказанные товары[190].

Причиной таких медленных или неуклюжих ответов конкурентов Amazon была не просто недооценка нового игрока: ситуация не изменилась даже после того, как Amazon стала авторитетным игроком на рынке. Когда пошли слухи, что детище Безоса запускает свою электронную книгу Kindle в 2007 году, брат Лена Риджо Стивен был CEO Barnes and Noble. Еще не избавившись от неприятного послевкусия предыдущего дорогостоящего эксперимента с примитивными технологиями электронных книг, он решил никуда не торопиться: «Конечно, есть возможность вернуться в бизнес, но мы считаем, что он слишком незначителен на данный момент и, возможно, останется таким же в следующие пару лет. Когда рынок появится, на нем появимся и мы»[191]

.

Издательства также осознавали свою оплошность: в переговорах с Amazon по правам электронных книг они провалились в определении минимальной цены, по которой будут продаваться электронные версии для Kindle. Amazon объявила убыточную цену в размере $9,99 — гораздо дешевле, чем бумажный вариант за $30. С такой выгодой покупатели отрывали Kindle с руками. В очередной раз Amazon создала хаос, угрожавший сокрушить компанию: распродав Kindle за несколько часов, они обнаружили, что не могут пополнить запас из-за проблем с поставщиком[192].

При близком рассмотрении Amazon выглядела смехотворно и по-дилетантски — как и атака Роммеля в Киренаике. Но сделайте шаг назад и оцените рынок в целом. Станет ясно, что, пусть и хаотично, Amazon получила преимущество над своими конкурентами. По состоянию на Рождество 2009 года доля рынка электронных книг Amazon составляла около 90%[193]

.

Можно рассказать практически ту же самую историю о первоначально озадачивающей авантюре в области облачных вычислений: безумная спешка, серия первых технических проблем, убыточная цена. Затем за несколько лет Amazon, обычный продавец книг, стала главным игроком рынка облачных вычислений, и аналитики говорили, что Amazon Web Services была более ценным бизнесом, чем их интернет-магазины. Эта возможность была, и ею нужно было лишь воспользоваться, однако титаны индустрии — IBM, Google, Apple и Microsoft — колебались перед перспективой дорогостоящей битвы с неожиданно успешным выскочкой[194].

Вновь и вновь мы видим, как Amazon быстро развивается, теряет деньги, борется с проблемой созданного ею спроса и в конце концов захватывает рынок. Все же благодаря решительности Amazon и способности справляться с созданным ею хаосом она обошла тяжеловесных конкурентов, оставив их глотать пыль.