Хаос. Как беспорядок меняет нашу жизнь к лучшему

В худшем случае цель может быть не только слишком узкой, но и откровенно ошибочной. Исследование Дэвида Дранова в области карточек отчетности кардиологов в Нью-Йорке и Пенсильвании наглядно показывает это. Предполагалось, что карточки будут использованы для оценки того, хорошо ли хирург проводит операцию по коронарному шунтированию, но в них не обязательно записывалось состояние пациента до операции. Пациенты могли неверно истолковать показания, и хирурги сосредоточились на том, что позволяло удерживать их рейтинги, т. е. на поиске здоровых пациентов, а не на совершенствовании навыков. При этом ирония заключалась в том, что когда статистики Харви Голдштейн и Дэвид Шпигельхалтер взглянули на данные по карточкам, они пришли к выводу, что главный определяющий фактор уровня выживаемости пациентов был не навык хирурга — все они были одинаково хороши, — а чистое везение. У конкретного врача мог быть самый высокий показатель смертности в текущем году, а в следующем — один из самых низких[225].

Подобная зашоренность может относиться к временному периоду. Это приводит к политике недальновидности, когда долгосрочные инвестиции приносятся в жертву краткосрочной цели. Например, руководитель может сэкономить на обучении или обслуживании либо просто задерживать выплаты. В краткосрочной перспективе прибыли вырастут, в долгосрочном компанию ждут убытки. Мудрый руководитель это понимает, но все равно может быть заинтересован в выполнении цели. Тогда в силу вступает эффект силосной башни, при котором одна команда добивается целей любым путем, пусть даже нарушая работу других отделов. И в каждом случае нам кажется, что один показатель может объяснить нам все. Это заблуждение. Мы достигаем цели, но упускаем самое главное.

Порой цель отражает вчерашние, а не сегодняшние проблемы. Мир склонен меняться быстрее, чем поспевает бюрократический аппарат, и это служит причиной проблем для любой организации, которая заставляет себя следовать непреклонной системе показателей эффективности. Представьте компанию, которая поставила цель урегулировать вопросы клиентов, звонящих в кол-центр, но не указала, что проблему можно решить с помощью сайта. Есть требование, чтобы ресурсы были направлены в кол-центр, когда их лучше использовать для веб-ресурса. Любому, кто действительно хочет решить проблему, придется игнорировать цель.

Существует два других способа полностью проигнорировать цель — ложь и обман. Иногда можно солгать, что ты достиг результата, хоть на деле все обстоит наоборот, — и это уже выглядит нехорошо. Но обман, при котором вы идете на все, чтобы добиться цели, возможно, даже хуже. Врачи общей практики, которые отказывались назначать предварительные приемы, обманывали Тони Блэра. Пациенты могли получить лучшее обслуживание, если бы доктора просто проигнорировали требование и солгали о нем, если бы их спросили.

В данном контексте можно рассмотреть конкретный эпизод из истории британской Государственной службы здравоохранения, когда плохо поставленная цель стала причиной практически каждого неожиданного последствия из списка Питера Смита.

Задачу впервые обрисовали в 1990-е годы, а в начале XXI века она приобрела политический окрас. Целью было сокращение времени реагирования служб скорой помощи на экстренные вызовы. Когда таковой исходил из городского района и случай был оценен как «смертельно опасный», цель становилась активной: у скорой помощи было 8 минут, чтобы прибыть на место.

Вскоре появились неожиданные последствия.

Самым очевидным была ложь. Ее несложно заметить, если сведения о времени зарегистрированного звонка вносятся в график. В нем отражено равномерное распределение реакций. Затем происходит нечто удивительное[226]. Кривая в графике резко растет на 7 минутах и 50 секундах, достигая невообразимо высокого показателя на 7 минутах 59 секундах и поднимается еще выше до 8 минут ровно. Но вот же удивительное совпадение — практически отсутствуют звонки с реакцией, занявшей 8 минут 1 секунду. Постфактум кто сможет возразить обрабатывавшему вызовы оператору, который сообщит, что скорая приехала вовремя, а не опоздала на 1-2 секунды?

Смертельной опасности такая ложь не таит, так как она не повлияет на то, что в действительности делает бригада скорой помощи. Но другие ответы на постановки целей не настолько безобидны — они связаны с обманом, изменяющим поведение скорой помощи таким образом, чтобы облегчить достижение цели, но который также может нанести вред пациентам.