Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду

Легко признавать заслуги тех, кто всегда на виду, но аффективные лидеры стараются хвалить невоспетых героев – надежный, невидимый тыл – людей, благодаря которым команда достигает блестящих результатов, но сами они остаются в тени. Один из моих менеджеров всегда впечатлял меня тем, что наведывался в IT-отдел после каждой презентации для нового клиента. Он хвалил сотрудников отдела за замечательную работу, рассказывал, что благодаря им презентация прошла без сучка, без задоринки. А когда он обращался в IT-отдел с особой просьбой, там были готовы ради него расшибиться в лепешку.

Секретарям в приемной он говорил, какое впечатление на клиентов производят их теплые приветствия и услужливость. И они с удвоенным рвением улыбались клиентам, когда те входили в наш офис. Я часто замечал, как он старается разобраться, кто из сотрудников добился успеха и почему их работа важна для компании. А потом шел и хвалил их.

Он также был прекрасным коучем для своей команды. Он никогда никого не критиковал и каждую оценку результатов работы начинал с похвалы. Затем предлагал сотрудникам высказаться по поводу того, как можно улучшить ситуацию. Зачастую он выражал несогласие с их мнением, утверждая, что они слишком строго себя судят, но при этом все равно побуждал их совершенствоваться. И даже после обсуждения ошибок и неполадок сотрудники чувствовали благотворное влияние его похвалы.

Харизматичные лидеры ищут позитивные моменты. Они ищут сильные стороны в людях и стараются развивать их. Они объединяют таланты всех членов команды и следят за тем, чтобы команда знала о талантах каждого сотрудника. Когда находишь связь между хорошими результатами работы и талантом человека, похвала становится более весомой. К примеру: «Анна, я знаю, ты всегда была очень креативной. Твои иллюстрации вдохнули жизнь в нашу презентацию. Молодец, мы бы не выиграли тендер без тебя». Здесь три положительных момента: вы обратились к человеку по имени, отметили его таланты и своевременно привязали похвалу к конкретной работе.

Хорошие лидеры всегда подчеркивают связь между плодотворной работой и целью организации. Все мы хотим знать, что наша работа важна и мы не зря тратим силы и время. Больно смотреть, когда наши усилия остаются без внимания и без оценки результата. Когда похвала конкретна и связана с целью всей компании, это совершенно новый уровень обратной связи. К примеру: «Вы сегодня замечательно потрудились – нашли способ доставить эту деталь в отдел техподдержки. Это было важно. Если бы они не получили эту деталь вовремя, мы бы разочаровали нашего клиента и не справились бы со своей задачей – быть лучшей сервисной организацией в мире».

Конкретный, своевременный, искренний отзыв, связанный с талантами человека и целью организации, – это и есть наивысшая похвала.

Не будьте скоры на критику и не откладывайте похвалу. Большинство менеджеров считают, что команда работает лучше, если ее критиковать. Они катастрофически недооценивают силу позитивной поддержки. Однако спросите сотрудников, что они чувствуют, и они скажут, что слишком много негативной обратной связи уничтожает авторитет лидера в их глазах. Руководитель, который уважает их, признает их заслуги и поощряет их профессиональный рост, всегда получит наивысшую оценку.

Чек-лист по умению хвалить сотрудников

• Вы избегаете обратной связи, позитивной и негативной?

• Вы критикуете чаще, чем хвалите?

• Вы достаточно часто хвалите членов вашей команды?

• Вы даете конструктивную обратную связь, поднимая самооценку сотрудников?

• Вы постоянно ищете таланты, сильные стороны людей, их достижения, чтобы своевременно отметить их?

• Вы даете конкретный хвалебный отзыв?

• Ваша похвала связана с целью организации?

• Вы хвалите всех в равной степени и достаточно часто, даже непризнанных героев?

• Вы хвалите в личном общении или публично? Вы отправляете письма с похвалой?

• Вы поощряете культуру похвалы и признания?

• Вы ждете от людей высоких результатов и верите, что они справятся?

Глава 20

Пятый навык доброжелательности: инклюзивность

Харизматичные лидеры знают, что отношения – двигатель успеха, поэтому они соблюдают принцип инклюзивности во всех аспектах рабочего процесса. Они поощряют диверсификацию. Они поощряют вовлеченность всех членов команды. Они поощряют вовлеченность клиентов и поставщиков, зная, что чем больше людей с разными подходами и типами мышления задействованы в процессе, тем больше креатива и тем лучше результаты. Они даже воспитывают лидеров в своей команде.