Китай для бизнеса: Тонкости взаимодействия с китайскими партнерами и потребителями

Это негативный пример того, как человек держится за старое, пытаясь сохранить то, что ему дорого, но на самом деле уже отжило свое. В данной ситуации руководитель фирмы не хотел признавать, что в последние годы бизнес компании пошел под откос по причине внутренних проблем. По сути, из-за сохранения старых взаимоотношений стала процветать коррупция, уверенные в своей безнаказанности сотрудники использовали финансовые лазейки для личного обогащения, а если про это кто-то узнавал, то не сообщал руководству, чтобы не испортить отношения с коррупционерами, родители которых дружили с его родителями.

Положение осложнялось китайским понятием «сохранение лица»: прежде чем обвинить кого-то в плохом поступке, надо быть готовым, что этот человек будет биться до конца и доказывать свою правоту, иначе он теряет свое лицо, а далеко не все лояльные сотрудники готовы идти на открытый конфликт. Кроме того, в компании сложилась система пожизненного найма, зарплаты были хорошими, а значит, у сотрудников возникал вопрос: «А зачем стараться, если и так все хорошо?» Отец Цуя хотел сохранить компанию в первоначальном виде, но в реальности она уже разительно отличалась от того, что было в начале, – причем в худшую сторону.

Все это привело к тому, что пять лет назад отец Цуя все-таки обратился к экспертам, которые провели аудит, правовую экспертизу подписываемых договоров и беспристрастный анализ ситуации – и выявили целый ряд «гнойников», которые не давали фирме развиваться. В результате Цуй наконец-то решил реформировать предприятие, ввести новых акционеров и преобразовать семейный бизнес в акционерное общество.

С тех пор как в компанию пришли новые акционеры, было организовано публичное управление системой заработной платы, кадровыми назначениями и распределением полномочий. Коррупционеров уволили, но без юридических последствий – как дань старой дружбе их родителей с основателем фирмы. Это сломало сложную систему межличностных отношений, характерную для китайского общества, и приблизило фирму к международным стандартам. В последующие пять лет доходы компании только росли. Интересный факт: отец Цуя не хотел брать новых акционеров, так как не желал делиться прибылью, хотя в действительности после нововведений его дивиденды оказались больше, чем те, что он получал, будучи единовластным хозяином.

Цуй рассказал мне эту историю в качестве примера победы прогрессивного «открытого» мышления над консервативным типом управления. Однако если вернуться к символу «инь-ян», то можно предположить, что отец Цуя вряд ли был настолько наивен, чтобы полностью открыть компанию для новых акционеров. Это бы нарушило баланс инь и ян (то есть стало бы крайностью), и тогда, скорее всего, в течение одного-двух лет фирма перестала бы ему принадлежать, поскольку новый акционер взял бы ее под свой контроль и выдавил бы Цуя. Поэтому, вероятно, часть старых друзей он все-таки оставил на ключевых позициях. Просто Цуй, который мне это все рассказал, еще молод и не знает всех секретов и тактик отца.

ИСТОРИЯ 66О грамотном использовании платков

Однажды мне рассказали такую историю.

Одна западная компания успешно работала на азиатском рынке и расширяла свой бизнес. Руководство этой корпорации решило приобрести предприятие в Индии – крупную фирму из той же отрасли. Проблема была в том, что акционер индийской компании не очень-то хотел продавать свой бизнес, но был готов рассмотреть эту возможность, запросив немалую цену. Договориться с ним поручили главе азиатского офиса корпорации.

Азиатский офис располагался в Поднебесной, и возглавлял его китаец по имени Юй Цзюнин.

Он со всей ответственностью подошел к поставленной задаче: тщательно изучил индийское законодательство в интересовавшей его сфере и проанализировал деятельность компании, которую ему предстояло купить. Также Юй проконсультировался со специалистами, навел справки, в том числе о личных делах руководства этой фирмы.

После этого Юй Цзюнин купил шелковые платки и отправился в Нью-Дели. Через своих знакомых (скорее всего, через китайскую диаспору) он познакомился с руководством местной полиции – и за ужином вручил каждому по платку. Стражи порядка благосклонно приняли подарки и спросили, есть ли у него к ним какое-нибудь дело, – на что Юй Цзюнин попросил направить в эту индийскую компанию уведомление о том, что в отношении нее ведется проверка. Также требовалось на 24 часа задержать двух топ-менеджеров фирмы. В случае успеха Юй пообещал полицейским вознаграждение. Согласно местным законам, стражи порядка имеют право задерживать людей на 24 часа для выяснения обстоятельств.