Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена

…В 2002 году я работал в транспортной компании, руководил департаментом продаж. На ресепшен у нас работала очень толковая девушка, назовем ее Лена. Другие девчонки там менялись, как перчатки, все путали и теряли, но она быстро навела порядок. Лена хотела расти профессионально и, зная, чем занимается мой отдел, попросилась к нам. Я увидел ее потенциал и убедил кадровиков отдать нам Лену. Она грамотно передала секретарские дела на ресепшен своей преемнице и перешла к нам. Я как раз собирался в отпуск и очень коротко и быстро ввел ее в курс дела.

Когда я вернулся из отпуска, в отделе налицо были конфликты, демотивация, саботаж. Коллеги жаловались на Лену, говорили, что она не работает, а целыми днями сидит в интернете, не занимается клиентами, продажами, но получает такую же зарплату, как и все остальные. Если Лену просили что-то сделать, например, позвонить клиенту, она категорически отказывалась.

Я понял, что, пересадив Лену с секретарского места к нам в кабинет, получил большую проблему. Налаженная работа начала рассыпаться. Я был еще неопытным руководителем, и единственным правильным выходом мне казалось увольнение Лены. Ее возврат на секретарскую должность был бы ударом по репутации, поэтому ничего не оставалось, как расстаться с ней. HR меня долго спрашивали, уверен ли я в правильности своего решения. Сама Лена плакала, умоляла ее оставить, но я считал, что, если соглашусь, потом будет только хуже. В итоге я добился, чтобы Лену уволили.

На самом деле это был мой просчет. Я не понимал и не знал, как управлять Леной, да по большому счету и остальными сотрудниками. Они хорошо работали, потому что уважали меня, были хорошими специалистами, подобранными грамотным эйчаром еще до моего прихода. То есть они справлялись со своей работой почти без моего участия. Это не было моей заслугой.

А вот Лене мне нужно было подробно, по шагам рассказать, как работать с клиентами, как принимать задачи. Ведь она не реагировала на задания от своих коллег просто потому, что я ей не дал такой команды, не объяснил, что нужно помогать друг другу, впрочем, как не объяснил и многого другого. Я думал, что человек, которого я взял, автоматически начнет давать результат. Работа с клиентами – что ж тут непонятного? Для меня все было очевидно!

Я искренне полагал, что человеку не нужно обучение, вполне достаточно дать ему базу клиентов! Лена не знала, что такое логистика, не умела рассчитывать тарифы на перевозку и общаться с клиентами. Единственное, что она умела – отвечать на входящие звонки, но теперь ей пришлось звонить самой, а для этого нужны речевые навыки, умение продавать. Я не понимал, что развить ее до уровня решения поставленной задачи – это моя обязанность как руководителя.

Я требовал от нее управления целями – вот клиенты, звони, продавай! А она оставалась на уровне управления процессами. Это очень хорошо описано в модели ситуационного руководства, или ситуационного лидерства Херси-Бланшара: как управлять новичками и как управлять профессионалами. Я позиционировал Лену как профессионала, а она была новичком. Я этого не знал, поскольку вообще еще не владел навыками управления. Из-за меня человек поплатился рабочим местом, а я, может быть, лишился хорошего, сильного профессионала. Сейчас я понимаю, что у Лены совершенно точно были способности к продажам и она могла бы стать «звездочкой» в нашем коллективе. Лена, если ты читаешь эту книгу, – прости!