Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена

На новой позиции, скорее всего, есть новые для тебя процессы, которые можно начать менять. И это касается не только технологий, но и людей. Дал человеку новые задания – первая галочка есть, процесс начался. Помог, подсказал как наставник или изменил направление – вторая галочка есть. А вот и третья – забрал у него задачу или завершил ее логичным образом, и процесс остановился.

В этой метафоре – вся суть управленческой работы. Она лежит в двух плоскостях. Первая – производственные процессы, вторая – люди. Я считаю, что если умело управлять людьми, то технологические цепочки – умные, эффективные, успешные – сотрудники построят сами. Или же сообщат начальству, что процесс – мертвый и от него нужно давным-давно отказаться.

Работая с менеджерами компаний, я часто замечаю, что работники вручную заполняют какие-то заявки, справки, хотя, с одной стороны, все данные есть в компьютерах. А с другой – человеку, которому относят кучу бумаг, они не нужны и просто валяются на столе.

– Зачем вы это делаете? – спрашиваю.

– Так повелось, – чаще всего отвечают люди.

Другими словами, не нами придумано, не нам и отменять. Умение управлять людьми состоит в том, чтобы создать ситуацию, в которой сотрудник раскроется как классный специалист. Тогда он видит смысл своей работы и понимает, что руководитель с ним ладит и создает ему комфортные условия. Его статус в этой ситуации тоже повышается. Он уже сам может сказать: «Я веду несовершенный процесс, давайте или изменим его, или от него откажемся».

Папа направляет деятельность сотрудников в рамках цикла менеджмента. Управление людьми – это циклический процесс. Основные стадии цикла – планирование, организация, мотивация и контроль, и ни одну из них нельзя исключить. Наоборот, Руководитель должен быть эффективен в каждой из этих функций.

Планирование производится на квартал, на полугодие, на год, может на 3 года или 5 лет. План – это определение цели и составление списка действий по ее достижению. Планирование отличается от прогнозирования. Прогнозирование – обратный процесс. Понимая, с какой командой мы имеем дело, можно предположить, какой результат получим. Это более сложная задача для руководителя, но тот, кто умеет прогнозировать, выглядит очень привлекательным кандидатом на продвижение наверх.

Карьерный рост зависит от того, насколько хорошо я знаю свою команду и насколько точно могу предсказать, какого результата мы способны достичь. Если для амбициозной цели нам не хватает ресурсов или людей, я понимаю, кого добавить в свою команду и что запросить, чтобы добиться результата.

Организация – это распределение задач. Запуская процесс, надо понять, какую работу будет выполнять каждый сотрудник.

В фазе организации Руководителю пригодится такой инструмент, как ситуационное лидерство. Хоть эта идея и названа лидерством, но концепция точно относится к роли Папы. По сути, ситуационное лидерство – это представление о том, на что способен человек.

Теория была разработана учеными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard) в 1960-х годах и описана в книге «Management of Organizational Behavior» (1960 год)[10].

Идея ситуационного лидерства (ситуационное руководство) сводится к использованию одного из четырех стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче. Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени квалификации подчиненного.

Сотрудники и степени их развития

Согласно модели ситуационного лидерства (ситуационного руководства), руководитель использует один из четырех стилей в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Каждому типу развития сотрудника соответствует свой стиль управления:

•  Сотрудник уровня Р 1 («не способен, но настроен») нуждается в четкой постановке задачи, обучении и разъяснении, инструкциях и контроле со стороны руководителя – лидер использует директивный стиль (С 1).

•  Сотрудник уровня Р 2 («не способен и не настроен») нуждается и в директивах руководителя, и в его поддержке; используется наставнический стиль (С 2) – управление с помощью приказов и указаний, жесткий пошаговый контроль.

•  Сотрудник уровня Р 3 («способен, но не настроен») имеет достаточно глубокие знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи, но низкую мотивацию – лидер мотивирует его, используя поддерживающий стиль (С 3).

•  Сотрудник уровня Р 4 («способен и настроен») мотивирован и опытен, а потому не требует особого внимания со стороны руководителя – в данном случае эффективен делегирующий стиль (С 4).